#1.1. Définition de l’objet d’étude
#2. Les attentes des moniteurs
#3. La satisfaction des moniteurs dans le travail
#3.2. Un décalage de représentations
#3.3. Un problème relationnel important
#3.4. Une réalité de terrain pas toujours compatible avec des prestations de qualité
Introduction
Discours du premier ministre du tourisme du 09.02.2000 : « le tourisme en France est une des premières activités économiques. En 1999, la France a confirmé sa place de première destination mondiale en accueillant 71.4 millions de touristes. Cette activité représente deux millions d’emplois et génère un excédent de la balance des paiements de plus de 80 milliards de francs.
Et cette importance devrait aller en augmentant puisque les projections de l’organisation mondiale du tourisme (OMT) prévoient dans le vingt ans à venir un doublement des flux touristiques. »(http://www.tourisme.gouv.fr/programsais.2.htm)
Le tourisme est donc une valeur importante d’un point de vue économique.
Mais au-delà de cette réalité financière et économique, il y a une réalité humaine.
Pourtant, cette dimension est, à ce jour, très peu présente dans les écrits.
« Il nous paraît de façon flagrante que l’image sociale véhiculée par le tourisme est amalgamée aux produits qu’il délivre : loisirs, détente, décompression, découverte, temps à part, escapade, rite annuel, instants plaisants, où seuls les instants sérieux sont plutôt culturels. Cette conception peut handicaper aujourd’hui la profession du tourisme et a un impact direct sur le fonctionnement des organismes concernés. Il s’agit là pourtant d’un véritable métier, exigeant, concurrencé, parfois ingrat, nécessitant un professionnalisme d’autant plus exacerbé qu’il est à intégrer dans la « guerre économique mondiale » que nous vivons actuellement. Dans l’analyse que nous pouvons faire aujourd’hui, il s’agit avant tout en priorité d’aider les managers à savoir gérer le « capital humain » qui leur est confié : c’est à dire les amener à réfléchir sur « l’état d’esprit » et les compétences requises pour le pilotage d’un organisme dont le souffle vital est humain » (Yves Boucillat « Plaidoyer vers une véritable gestion des ressources humaines dans le tourisme, p.96, Cahiers Espaces n°65, Juin 2000.)
En effet, le ministère du tourisme met en place des observatoires régionaux de l’emploi touristique (discours, op.cit), où dix mesures viseront à répondre prioritairement à l’exigence des saisonniers d’être considérés comme des salariés à part entière !
« Le secteur du tourisme connaît, en effet, un problème de qualification et d’emploi qui peut handicaper son développement si des efforts ne sont pas faits pour améliorer les conditions de travail. Je pense notamment aux saisonniers et à la reconnaissance des compétences. »
« Il est donc souhaitable de mener des actions visant à l’amélioration de la pérennité des emplois et visant également à redonner une image de ce secteur susceptibles d’attirer des jeunes vers le métiers du tourisme (discours du 5.05.2000, commission politique régionale, transports et tourisme)
Ainsi, le gouvernent français met-il en place des actions concrètes visant à mieux définir les attentes et les difficultés rencontrées par les saisonniers, considérant ce secteur comme étant un investissement retable futur. Mais les différents observatoires résument essentiellement leur activité à l’étude des métiers de l’hôtellerie et de la restauration, et bien sûr aux métiers relatifs à la neige et à la pratique du ski.
Mais les conditions de travail des saisonniers sportifs relèvent-elles du même ordre que celle de l’hôtellerie ? Il semblerait que non étant donné les mesures législatives spécifiques non applicables dans notre secteur (comme le smic hôtelier par exemple).
Donc, pour un gérant de structures de loisirs sportifs de pleine nature, existent peu voire pas de référentiel concernant leurs employés.
Pourtant, «la demande de qualité s’accentue dans tous les secteurs, or la qualité des services passe par la gestion des ressources humaines » (discours, op.cit)
Et « demain, la qualité des prestations de nos entreprises de services ( et donc leur survie) sera directement proportionnelle à la qualité de vie des salariés de nos entreprises » (Le Naour P.A., « les ressources de demain seront humaines », cahiers Espaces, 2000, n°65, p ;108)
Mais, dans le secteur d’activité qui nous intéresse, à savoir la vente de prestation de pleine nature et notamment escalade et canyon, de quels moyens disposent les gérants pour répondre aux attentes de leurs salariés, à leur demande de qualité de vie ?
« La coopération entre les employés et la qualité de leur collaboration au cœur de l’activité de travail. Celle-ci se déroule le plus souvent face au client et avec lui. C’est pourquoi la qualité du travail dépend largement non seulement des compétences de chacun, mais aussi de l’organisation générale du travail et du mode de management » (fiche CERAET, p1.5.1.1)
On assiste à une prise de conscience du « potentiel personnel » de la part des gérants, mais les changements de mentalités et de comportements ne sont pas évidents. La culture et l’histoire du plein air mettent en exergue de telles situations.
Et ce d’autant plus que les moniteurs également ont changé de mentalités, qu’ils ont pris conscience de leur importance, qu’ils sont de plus en plus diplômés (le durcissement de la législation concernant l’enseignement sportif étant en partie responsable de cette évolution) et de ce fait, attendent de leur travail bien plus qu’il y a quelques années.
Par conséquent, les gérants peu ou non sensibilisés à cette nouvelle dimension, mettent en place des stratégies dépassées, parfois obsolètes, et qui ne peuvent être pérennes (comme l’augmentation du salaire), et ne répondent pas foncièrement aux besoins des salariés.
Cette incompréhension mutuelle est quasiment palpable aujourd’hui et nous progressons dans une époque charnière.
D’autre part, on constate un turn over important des moniteurs au cours des saisons. Or, la fidélisation est un atout important pour qui veut transmettre une culture de la qualité, une cohérence dans les services.
Du fait des contrats courts et non renouvelables, il est évidemment particulièrement aisé pour un moniteur de changer de structure à chaque saison.
Par conséquent, une structure saisonnière doit être d’autant plus efficace dans sa gestion des ressources humaines pour fidéliser ses employés, elle se doit d’y être bien plus performante que n’importe quelle autre entreprise proposant des emplois longs.
Encore une fois, la connaissance des attentes et préoccupations des saisonniers devient une nécessité pour les entreprises qui nous concernent.
D’un point de vue des moniteurs, les saisons touristiques représentent une part essentielle des emplois en enseignement escalade et canyon. Un indicateur : les offres d’emplois recensées par le syndicat national des brevetés d’état escalade : 75% des offres concernent les saisons estivales, pour des contrats de quatre à deux mois.
Par conséquent, le secteur touristique représente une réelle demande du marché de l’emploi, et se doit d’être étudié comme tel.
L’objectif de ce travail est d’analyser la motivation des moniteurs à travailler dans le cadre de saisons touristiques, et les conditions de leur réalisation personnelle professionnelle.
Cette motivation est de deux ordres :
extrinsèque, où, ce qui pousse à agir c’est la présence de renforçateurs externes
intrinsèque, où, ce qui pousse à agir c’est le besoin de se sentir compétent sans qu’il y ait besoin de ces renforçateurs
Ainsi, cette étude sera découpée en trois parties.
La première partie constituera la référence à un cadre théorique et aux méthodologies employées.
Puis, elle s’intéressera à mettre en valeur, par les moyens sus décrits, les attentes des moniteurs en ce qui concerne la structure, l’environnement, les éléments constitutifs de leur choix de saisons. En enfin, elles se penchera plus en profondeur, sur ce que le moniteur attend de son travail proprement dit, quelles sont les conditions de sa motivation à travailler, ce qu’il est important de vivre et de partager dans les séances, sa représentation du travail à accomplir…
Elle vise ainsi à mieux connaître les moniteurs et leurs attentes, dans un but de mieux les satisfaire et faire en sorte que le management des ressources humaines reprenne le rôle qui lui est attribué à savoir permettre à chacun d’exploiter aux mieux ses qualités.
Satisfaire le personnel, c’est lui permettre de se réaliser au mieux, et d’être plus performant dans son travail. Cela aura pour effet de le valoriser, et d’enclencher par conséquent, une boucle positive.
Cette boucle positive servira au mieux les intérêts des gérants de société, puisque du bien être et de l’investissement des moniteurs dépendra la qualité des prestations offertes à la vente, et, par conséquent, la satisfaction des clients.
« A partir du moment où le client, la qualité et le service deviennent majeurs, l’enjeu est clair pour tous les dirigeants de ces entreprises de service : il s’agit de mobiliser le plus efficacement possible la ressource humaine, car c’est elle qui prend le pas sur toutes les autres. » (Bessy O., Stratégies Marketing des centres de mises en forme, in Sport et Management, Paris, Dunod, 1993).
1. Cadre théorique
1.1. Définition de l’objet d’étude
1.1.1. Les saisonniers
« Le travail saisonnier est un travail qui se répète chaque année aux mêmes périodes en fonction du rythme des saisons ou des modes de vie collectifs et qui est effectué pour le compte d’une entreprise dont l’activité obéit aux mêmes variations. » (« Gérer les ressources humaines », fiche réalisée par CEDAET (conseil , Etude et Développement Appliqués aux Entreprises et aux Territoires), Edisud, 1996, pIII.3.6)
Les particularités des activités touristiques et de loisirs font que le travail dépend en grande partie de la présence de la clientèle. Or celle-ci n’est évidemment disponible que pendant des congés de vacances et de fin de semaine et en dehors des heures habituelles de travail. L’emploi salarié repose donc surtout sur des contrats saisonniers ou sur une succession de périodes de travail dont la fréquence et la durée peuvent être très aléatoires.
Nous ne nous intéresserons pour notre part qu’à l’activité saisonnière touristique qui se réalise essentiellement durant les grandes vacances scolaires, d’une part du fait de la nature même des qui se pratiquent plus agréablement l’été, et d’autre par du fait de la présence massive des clients durant cette période.
La saison peut commencer donc à partir du mois d’Avril avec les vacances de Pâques mais elle bat son plein en Juillet août, même si l’on peut considérer que les touristes étrangers permettent de travailler à faible rendement au printemps. Le tourisme massif en France se situe en période estivale.
1.1.2. Les prestations individuelles escalade canyon
Escalade
Elles sont proposées par des entreprises à des clients individuels, c’est à dire des personnes s’inscrivant sur un créneau horaire jusqu’à obtenir un groupe de huit ou dix personnes.
Elles se déroulent essentiellement au cours de demi-journées, en falaise.
Elles s’adressent généralement à des novices, des séances de perfectionnement peuvent être mises en place seulement sur demande expresse de la clientèle.
La structure met à la disposition du public un moniteur breveté d’état dans la discipline et le matériel technique.
Le canyon
Ces prestations sont proposées sur le même principe, sinon qu’elles se déroulent à la journée, et qu’elles sont généralement déclinées en pratique « famille », « découverte », « aventure ».
1.1.3. La servuction
Les services peuvent se décliner ainsi. Ils peuvent être
une mise à disposition du client de matériel ou d’équipement (location)
l’exécution d’une tâche à la place du client
ou la mise à disposition du client d’une processus de transformation (conseil, formation, divertissement). On achète alors un besoin de changer d’état, passer d’un niveau de comportement à un autre.
Ici, les clients souhaitent un processus de transformation visant à les faire passer d’un état de novice à un état d’initié. Un processus étant c’est un ensemble de moyens et d’activité liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Le moniteur est donc un transformateur.
Ceci est le processus de servuction, le service de base. Mais il est assorti de nombreux besoins complémentaires.
Une servuction s’appuie sur :
un support physique
des clients
un personnel en contact.
La qualité de chaque élément est fondamentale.
Notre but étant de recenser les attentes des moniteurs dans le cadre professionnel, l’entretien semble être la méthode appropriée. Le choix méthodologique se justifie dans ce que l’entretien peut amener comme descriptions et récits que les sujets enquêtés voudront bien faire en réponse à nos questions. Le recours à l’entretien est nécessaire chaque fois que l’on a besoin d’informations sur une grande variété de comportements d’un même sujet, parce que le comportement lui-même (par le biais de l’observation) annihilerait une grande partie des motivations, des raisons.
En effet, l’entretien laisse à l’individu le temps de parler, de se dévoiler. Il lui accorde la liberté d’expression qui seule permettra d’aller au fond de sa pensée par le cheminement qui lui convient, et pourra seule faire émerger les représentations et les conceptions profondes de l’interviewé. Un questionnaire écrit impose la barrière de l’écriture, barrière non négligeable pour notre public.
Nous avons donc opter pour un entretien oral.
Différentes techniques sont envisageables :
l’entretien non-directif
l’entretien semi-directif
l’entretien directif
1.2.1. L’entretien non directif
« Il consiste à lancer un thème et à laisser l’interviewé s’exprimer le temps qui lui convient. Il est le plus souvent utilisé lorsque l’on cherche à balayer le champ d’étude. Il permet de voir librement surgir toutes les questions se rapportant à cette étude » (Chiland, « L’entretien clinique ». Puf, Paris, 1983).
Ayant préalablement déterminer le champ de notre étude et désirant obtenir des éléments sur des situations bien précises, cette méthode ne pas semble pertinente. En effet, les digressions recherchées par l’entretien non directif, ne représentent pas une priorité ici.
1.2.2. L’entretien directif
Au contraire, il impose beaucoup plus de rigidité au discours. Qu’il soit ouvert (la formulation et l’ordre des questions sont fixés à l’avance, mais il y a possibilité de développement de la part du sujet), ou fermé (la formulation des questions, leur ordre et la gamme des réponses possibles sont fixés), il laisse peu de place à l’errance. Il semble que les interrogations ne doivent pas être aussi précises, le sujet doit avoir le temps dénoncer des convictions profondes, des éléments de sa personnalité et de son histoire. Or ce phénomène ne peut être obtenu que par un temps accordé à la question relativement long. Le sujet ne doit pas être interrompu tant qu’il n’a pas livré ses véritables sentiments. Les réponses aux questions ne doivent pas être une énumération de faits incomplète, mais l’interviewé se doit de faire lui-même le tour de la question. On doit donc lui laisser le temps d’évacuer les superficialités qui surgissent toujours dans les premiers temps. Il ne s’agit pas, dans le cas présent, d’établir des statistiques mais de balayer le champ d’une question précise.
L’entretien directif semble êtres par conséquent, trop rigide pour le type de réponses que nous souhaitons obtenir.
1.2.3. L’entretien semi-directif
Il est celui qui répond le mieux à nos attentes. En effet, il permet d’approfondir des questions relativement larges, d’obtenir des représentations, des motivations, des freins, en agissant plus en profondeur que ne le ferait l’entretien directif. Il est l’outil idéal pour obtenir des idées, des concepts.
Il a pour principal intérêt de permettre une grande flexibilité des dialogues. La liberté de réponse donnée au sujet permet de connaître sa pensée profonde sur le thème abordé.
L’enquêteur connaît tous les thèmes sur lesquels il doit obtenir des réactions de l’enquêté, mais l’ordre et la manière dont il les introduira sont laissés à son jugement.
Le but de fondamental et de « laisser parler le client, de lui permettre de parvenir à parler s’il a quelques difficultés à le faire, pour qu’il dise ce qu’il a à dire, ce qu’il veut dire, ce qu’il peut dire. » (Chiland, Op.cit)
« L’enquêteur a un guide souple de questions (3 ou 4) non formulées à l’avance. Dans ce type d’entretien, la liberté de l’enquêteur et de l’enquêté est moins grande que dans les entretiens non-directifs. Il n’y a plus une consigne de départ, mais plusieurs interventions décidées à l’avance, sinon dans leur forme et leur déroulement, du moins dans leur contenu. De même, l’enquêté peut répondre à sa guise, mais sans parler de n’importe quoi. » (Chiland, Op.cit).
Le sujet répond ainsi dans son cadre de référence, utilisant son registre de vocabulaire et détermine lui-même les limites de sa réflexion en répondant de manière plus ou moins exhaustive.
1.2.3.1. Les conditions de réalisations
Elles doivent rester présentes à l’esprit de l’enquêteur pour une réelle impartialité.
La focalisation sur le discours du sujet suppose logiquement différents principes :
Une attitude de non-jugement qui permet de tout recevoir
Une attitude de non-directivité, c’est à dire qu’il n’y a pas de présomption à chercher ou à vérifier : le sujet a l’initiative complète de son discours
Une intention authentique de comprendre autrui dans sa propre langue, en saisissant les significations que la situation a pour lui
Enfin, un effort continu pour rester objectif et contrôler l’évolution de l’entretien.
Des techniques verbales précises devront également être utilisées :
la répétition des derniers mots émis
la reformulation
l’utilisation d’expressions brèves « oui », « hum »…
l’utilisation de certains silences
En aucun cas, l’enquêteur n’introduit de nouveaux concepts qui pourraient orienter et influencer l’interviewé. Il se doit seulement de faciliter la parole et de rester « positivement neutre ».
Cela suppose qu’il n’y a pas de curiosité intempestive encore moins de désir inquisiteur d’extorquer la vérité.
1.2.3.2. Les moyens utilisés
L’utilisation du dictaphone dispose de trois avantages par rapport à la prise de notes ou la caméra : il laisse une liberté totale à l’enquêteur qui se consacre entièrement à l’écoute et la compréhension du sujet. Il permet un travail approfondi, puisqu’il est possible de repasser autant de fois que nécessaire l’entretien. Il permet une entière objectivité car il n’interprète pas les paroles du sujet. Il s’agira d’établir un climat de confiance pour permettre à l’interviewé de se livrer malgré sa présence.
Les entretiens ont une durée variant de 2 heures à 2 heures 30.
On considère d’une manière générale que pour des entretiens semi-directifs ou non directifs, 7 entretiens sont suffisants pour établir un panel relativement exhaustif des réponses qui peuvent être données par une catégorie de public déterminée. (Ray D., « Mesurer et développer la satisfaction clients », Editions d’organisation, Paris, 2001, p.149).
Nous nous sommes donc limités à 8 entretiens.
Bien sûr, toute technique d’investigation a ses intérêts, mais également ses limites. Dans notre cas, l’enquêteur doit adopter une neutralité bienveillante, mais il ne peut exclure de son registre gestuel les mimiques faciales, comportementales, il est lui-même, de part sa propre personnalité, dans un registre corporel.
De plus, lors de ses rares interventions, il ne peut pas toujours contrôler l’intonation même de sa question.
Les intérêts de la méthode sont cependant suffisamment importants pour justifier de son utilisation.
1.2.4. Les thèmes d’entretiens
Afin d’élaborer notre entretien, nous avons déterminé les thèmes de réflexion :
Les attentes du moniteurs vis à vis des saisons touristiques
(ce qu’ils recherchent dans une saison d’un point de vue social, environnemental, ce qui est important dans leur choix de lieu de saison, les éléments importants de leur réalisation professionnelle et personnelle, leurs attentes par rapport à la structure)
Les conditions de leur réalisation personnelle dans le cadre professionnel
(les éléments les plus importants vis à vis de leur motivation professionnelle, leurs satisfactions et insatisfactions au vue de la saison, les raisons de celles-ci).
1.2.5. Choix du public
Les personnes interrogées sont uniquement de moniteurs salariés saisonniers. La durée de contrat pouvait varier entre six et deux mois. En effet, nous avons estimé qu’une saison inférieure à deux mois n’avait pas véritablement le même impact sur un individu. Les conditions de travail difficiles ne sont pas ressenties avec la même intensité si la durée du contrat est trop courte. Nous aurions souhaité interrogé des moniteurs ayant vécu des saisons plus longues, mais ils sont beaucoup moins nombreux et n’auraient pas reflété la réalité du terrain. En effet, la durée de contrat insuffisante peut être une des raisons de satisfaction ou d’insatisfaction des moniteurs, d’autre part, lors de saisons longues les rythme et intensité de travail sont généralement mieux répartis.
Les moniteurs interrogés devaient avoir au moins une expérience professionnelle identique, soit un minimum de deux saisons, dans une structure différente ou non.
Ceci afin que leurs réponses soient les plus variées possibles et connaître, par l’intermédiaire d’une seule personne, les conditions de travail de plusieurs structures, dans la mesure du possible.
Pour chaque saison, ils devaient être engagés en tant que moniteur breveté d’état d’escalade et canyon.
Travaillant dans la région du Sud Ardèche, il a été plus pratique de réaliser nos entretiens dans les différentes structures de cette région sud Vivarais. Cette sélection est certes restrictive et une recherche élaborée dans différents sites touristiques aurait été plus exhaustive.
1.2.6. Analyse de contenu
Il y a plusieurs modes d’analyse : syntaxique, lexicale… Dans le cas qui nous intéresse, l’analyse de contenu est celle qui présente le double avantage de la simplicité et de l’adaptation à la problématique.
Elle doit être synthétique, explicative, concrète et claire.
Le principal mode opératoire utilisé consiste à comptabiliser les fréquences d’apparition d’idées émises par les interviewés, et à les regrouper intelligemment au sein de « classes d’idées » afin de constituer des axes majeurs et synthétiques.
Nous tenterons « d’illustrer les tendances observées ou issues de l’analyse en s’appuyant sur des verbatims. Ceux-ci crédibilisent et clarifient les propos, en y ajoutant une touche « terrain ». » (Ray D., Op.cit, p.159)
L’analyse sera donc thématique : « les idées concernant un même thème sont regroupées afin de constituer un tout organisé et clair, où certaines tendances sont fortes et d’autres mineures. » (Ray, Op.cit, p.159).
Il semblerait que l’histoire et la culture du loisirs de plein air aient quelques manques dans le domaine du management des ressources humaines.
Le travail d’encadrant d’activité de pleine nature a longtemps été considéré comme un « petit job d’été », beaucoup plus agréable que la récolte des fruits. Il suffisait de savoir pratiquer soi-même pour être reconnu compétent. Un diplôme fédéral ou des études en STAPS (Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives) suffisaient à être considéré comme compétent. Entre parenthèse, cette situation, bien qu’illégale, était tolérée comme le montre le contenu du discours d’un directeur départemental Jeunesse et Sports : considérant qu’il délivre les diplômes, il sait pertinemment que le quota de titulaires n’est pas atteint pour satisfaire à la demande, et donc suppose bien que la législation n’est pas appliquée dans certains cas. Il n’effectue cependant pas les vérifications que certains demandent parce qu’il s’estime responsable de cet état de faits.
Les moniteurs étaient généralement des jeunes gens, étudiants pour la plupart, dont le travail estival n’avait pas pour enjeu d’en vivre professionnellement parlant. Les rémunérations n’étaient donc pas véritablement un enjeu de négociations. Même si l’on avait à faire à des diplômés, ceux-ci envisageaient peu de faire carrière, c’était plutôt perçu comme un « à côté » par rapport à leur travail régulier. Les salaires mensuels évoluaient autour du SMIC, comme la loi du travail l’imposait, mais les heures travaillées dépassaient, et de loin, le cadre législatif. Là encore, ce n’était pas un sujet de contestations.
Il est convenu et entendu, encore aujourd’hui, que lors d’une saison touristique le travail est condensé sur une courte période et qu’il importe d’en tirer profit.
Mais la législation concernant les diplômes s’est durcie au fil du temps, et les gérants de société exigent de plus en plus des brevets d’état, notamment en ce qui concerne les scolaires (le brevet d’état étant le seul diplôme J&S d’enseignement reconnu par le Ministère de l’Education Nationale).
Une telle exigence appelle donc une autre catégorie de travailleurs, qui eux mêmes, ont d’autres exigences.
Les négociations s’en trouvent donc plus délicates, et les gérants ne sont pas tous prêts à donner des contreparties à cette nouvelle nécessité de diplômes, malgré leur besoin.
Le but de ce travail est de déterminer, grâce aux entretiens, quelles sont les nouvelles revendications de ces nouveaux salariés. Certaines sont d’ordre social, d’autres plus pratiques.
2.1.1. La viabilité
Les diplômés interrogés sont tous des brevets d’état escalade et canyon. Cette précision est importante car elle implique un statut particulier.
Dans les pays européens, aucun diplôme requis pour encadrer n’est actuellement du niveau du BE français, en terme de durée et de qualité de formation et de polyvalence.
L’investissement personnel pour ce diplôme est toujours vécu comme important. Le niveau technique demandé est élevé, cela suppose donc une pratique régulière, la durée de la formation est longue (450 heures pour la formation spécifique, et environ autant pour le tronc commun) et onéreuse. Le sentiment d’une profonde implication est général parmi les détenteurs de ce diplôme, accompagné d’une grande satisfaction relative à l’aboutissement.
La résultante de cela est que les moniteurs attendent de vivre de ce diplôme. Ils se forment dans le but d’avoir un métier, une profession viables.
Les Be interrogés avouent avoir voulu devenir moniteurs pour condenser le travail sur une courte période (la possibilité d’avoir un maximum de temps libre pour s’adonner à leur pratique est loin d’être négligeable), ils sont généralement très attirés par les saisons touristiques qui le leur rendent bien, puisque les structures intéressées auraient la plus grande difficulté à employer leur personnel à l’année.
Conscients de cette situation, et du fait qu’il y a pourtant une réelle demande sur les mois estivaux, ils considèrent que les saisons doivent être viables.
On se trouve donc confronté à un cruel paradoxe : les structures ne peuvent employer leur personnel sur une longue période, elles ont cependant besoin d’ « extra » diplômés sur la période estivale, mais ces diplômés ne peuvent répondre à cette demande car elle n’est pas viable professionnellement, elle ne représente en effet que deux mois de travail dans la majorité des cas, et de quatre à six mois pour les plus chanceux. Difficile donc d’annualiser un salaire de deux mois, à moins que celui-ci soit particulièrement conséquent.
2.1.2. Le volume horaire
Il est admis dans le tourisme, comme nous l’avons dit, que la période de travail est condensée, et que, par conséquent, il s’agit de l’exploiter au maximum. Culturellement, cela sous-entend que le professionnel sera disponible, bien plus que ne l’autorise la loi sur le travail. Il est convenu que durant les mois de Juillet et Août, les salariés travailleront six jours sur sept.
Considérant que les horaires quotidiens oscillent entre huit et dix heures (inclus la préparation du matériel, le trajet jusqu’au site, le nettoyage et le rangement), cela donne des semaines de 48 à 60 heures. D’un point de vue strict de la loi, cette situation n’a pas lieu d’être, à moins d’être considérées comme heures supplémentaires et payées en tant que telles. Or, il n’en est rien, quelle que soit la structure.
Face cette situation très commune dans ce secteur, les attitudes patronales varient sont délicates.
La législation est respectée sur le contrat avec mention des 169 heures mensuelles mais de toutes les façons, elle n’est pas appliquées dans la pratique.
Et les moniteurs ont tous observé ce décalage.
Tous revendiquent des horaires de travail bien trop élevés par rapport à un travail « normal », et… légal.
On assiste à une certaine acceptation de leur part, à la condition sine qua non qu’il soit fait un réel effort sur les salaires.
Cette attitude est tout à fait nouvelle dans notre secteur d’activité. Cette année seulement a vu naître des revendications horaires et salariales des moniteurs. Certains sont allés jusqu’à compter leurs heures effectuées, et menacer l’arrêt de travail une fois celles-ci ayant atteint le taux légal. Certaines démissions avaient pour principale raison, un volume horaire trop important.
Une tendance nouvelle est à prendre en compte par les gérants de structure. Mais la situation est encore entre leurs mains puisque n’existe pas de convention collective dans le domaine des activités sportives, et moins encore dans de domaine des activités sportives saisonnières.
Même si les moniteurs s’autorisent à penser que tout cela n’est pas légal, ni très juste, aucune source d’informations ne leur est disponible. Les négociations sur les salaires s’effectuent de la manière la plus aléatoire qui soit. Elles dépendent de la région où on se trouve. Il n’y a pas de minimum syndical salarial, ni de regroupement de saisonniers pour normaliser les pratiques et défendre leurs droits. Rien n’est mis en place pour officialiser leurs revendications, ni transmettre des informations sur le plan national. Ils sont donc dépendants d’une culture locale. Cependant, même s’ils ne disposent pas de moyens légaux de revendications, ils n’en évaluent pas moins leur travail, et d’ici quelques années, la rotation des moniteurs dans les différentes régions touristiques nivellera peut être les salaires.
Les moniteurs sont encore peu sensibles aux obligations patronales en matière de rémunération. En effet, ils sont parfois employés par des centres de vacances sous la dénomination « animateur sportif ». Cela entraîne des cotisations patronales bien moindres, mais une couverture sociale également diminuée, dont ils se rendent compte généralement trop tard. L'absence de convention collective est encore une fois regrettable. Mais cette ignorance fausse certaines négociations. Un gérant proposant une meilleure couverture sociale se doit d’en informer les moniteurs, sans quoi, cet avantage passera inaperçu.
Quoiqu’il en soit, il semble que la période actuelle soit celle d’une transition car les moniteurs commencent à revendiquer des heures de travail décentes, et des salaires corrélés à ces horaires. La réponse actuelle des gérants est l’augmentation des rémunérations, mais cette solution ne peut être pérenne, et d’autres notions semblent importantes aux yeux des salariés, qui seraient plus à même de satisfaire les deux parties de la transaction.
2.1.3. La rémunération
Les salaires des interviewés oscillent entre 7 000 et 10 000 francs nets mensuels. Or les moniteurs évaluent globalement leur travail entre 12 et 15 000 francs nets.
Cette évaluation repose sur différentes notions que nous allons examiner.
Dans plusieurs entretiens, il a été fait mention de la prise de risque quotidienne par le moniteur induisant un stress psychologique important. Il a été affirmé que les activités encadrées étant des activités à risques (n’en déplaise au Ministère…), leur vigilance est sans cesse sollicitée.
Et ce, d’autant plus en canyon, et du fait que les groupes soient importants.
En effet, dans leur conception de leur rôle de moniteur, la première obligation est celle de la sécurité. Elle représente la quasi totalité de leur enseignement et elle est permanente, en toile de fond. Elle est la condition sine qua non de leur activité d’enseignement. Or il semble qu’en saison touristique, elle est particulièrement sollicitée du fait du nombre de personnes par groupe, de la fatigue et de la répétition. Ce sentiment est virulent car plusieurs d’entre eux ont estimé « qu’ils ne supporteraient pas un accident grave » et que cela signifierait pour eux une cessation d’activité. Donc l’enjeu, en terme psychologique, individuel et professionnel est vraisemblablement primordial et induit une prise de risque qu’ils souhaiteraient voir reconnue. Et ce d’autant plus, qu’ils estiment engager leur responsabilité bien plus que celle de leurs patrons lorsque les groupes sont trop importants par exemple.
La reconnaissance attendue s’adresse au salaire (la prise de risque est une justification de leur estimation salariale) mais également au dirigeant de la structure. Peut-être serait-il envisageable pour les gérants de spécifier à leurs moniteurs ce que couvre leurs responsabilités professionnelles, si elles s’appliquent à leurs salariés à la signature de contrat.
Une simple clarification pourrait réduire le stress. C’est en effet, bien souvent l’ignorance qui génère des situations angoissantes.
Comme nous l’avons déjà évoqué, le BE français représente dans les sports LA compétence en matière d’escalade. Par conséquent, ces professionnels exigent que ces compétences soient reconnues en terme de salaire. Une différenciation de rémunération entre BE et Bapaat (brevet d’assistant animateur technicien) par exemple ou BE stagiaire, est perçue comme normale. Certaines structures considèrent qu’en saison touristique, le BE effectue le même travail qu’un bapaat, et attribuent des salaires égaux à ces deux diplômes. Du point de vue des interrogés , ils considèrent que même s’il est vrai que lors de saisons touristiques 90% de leur activité se limite à l’initiation, il n’en reste pas moins que les 10% restants sont monnayables, et ils mettent en avant le fait que le gérant a, à leur égard, une latitude bien plus importante.
2.1.4. Un espace de pratique
La qualité de vie est un élément important de leur choix professionnel. Et elle se traduit par la possibilité d’avoir un exercice physique permettant un entretien et par la possibilité d’exercer en extérieur.
Ces deux points constituent les deux raisons secondaires de leur volonté d’exercer cette profession après le fait qu’ « ils ne savaient pas quoi faire d’autre ».
L’exercice physique est un point important. De part notre expérience personnelle, nous avons noté que seuls les moniteurs escalade souhaitent pratiquer leur sport durant la saison et en dehors de leur travail. Or, cela ne se constate pas ou peu dans les autres activités de plein air comme la spéléologie ou le kayak. La pratique de ces disciplines peut exister au cours de la saison mais elle n’est pas une nécessité et elle reste exceptionnelle, contrairement à l’escalade. Est-ce parce qu’il est difficile de garder son niveau sans une pratique régulière ? Est-ce parce que le niveau technique exigé lors du test technique est suffisamment important pour que cela induise que les moniteurs soient des passionnés ? Est-ce parce que la période estivale est plus propice à l’escalade (par comparaison au kayak où l’eau est globalement plus abondante en hiver ) ?
Toujours est-il que, dans toutes les structures que nous avons côtoyées, seuls les moniteurs escalade ont une exigence de pratique. Posséder un site proche est un atout considérable pour une structure. Il se pourrait même que la présence de falaises soit un élément décisif dans le choix de structure.
Si tel n’est pas le cas, l’installation d’une structure artificielle même sommaire est recommandée pour qui s’intéresse au bien être de ses moniteurs.
2.1.5. La volonté de changement
Les moniteurs saisonniers ont choisi ce secteur d’activité pour pouvoir bouger, mais paradoxalement, ils souhaitent une certaine stabilité. L’envie de bouger se traduit par une volonté de changer de région, de découvrir de nouveaux sites, grâce aux saisons touristiques. Et pourtant, même si cela apparaît comme un désir exprimé, peu d’entre eux le concrétisent. Le contenu des entretiens révèle qu’ils rechignent à changer de région, souvent par facilité.
L’individu apprécie de retrouver sa place et ses habitudes.
Par facilité encore, parce que la recherche d’une nouvelle saison est laborieuse et qu’elle nécessite une prise en main préalable pas toujours évidente pour eux, et ce, d’autant plus si elle se révèle nécessaire chaque année.
En fait, on se rend compte que ceux qui changent effectivement, sont ceux qui ne sont pas satisfaits de leurs conditions de travail. Mais peut être serait-il intéressant de satisfaire leur désir de découvrir de nouvelles régions, en créant un réseau de structures. Ce réseau comprendrait des entreprises de pleine nature disséminées en France et/ou à l’étranger, ayant une charte commune de prestations et de conditions salariales. Ainsi, on satisferait leur désir de changement tout en leur garantissant une stabilité d’emploi.
2.1.6. La stabilité
Mais ce désir de changement n’est perçu qu’à court terme. En effet, les personnes interrogées considèrent qu’à un certain moment de leur vie, elles souhaiteront se sédentariser, que « bouger de chez soi est un problème à long terme ».
Comme l’évoque le Ministère du tourisme : « de nombreux saisonniers effectuent plusieurs saisons de suite chez le même employeur, sans avoir la certitude de voir ce contrat reconduit. Le code du travail prévoit qu’une clause de reconduction peut être introduite mais ne prévoit aucune obligation. Cette situation est un facteur d’insécurité pour les salariés. » (discours, op.cit). Et comment peut-on envisager de rester saisonnier à long terme si l’on n’a aucune certitude concernant la destination, le contrat, les conditions de travail… ?
« Plutôt que gérer en gagne-petit le personnel, alors de l’essentiel de l’activité vis à vis des clients repose généralement sur lui, il ne faut pas oublier que pour accueillir correctement un touriste, il faut soi même habiter quelque part, au moins dans sa tête. Pour cela, les saisonniers doivent notamment pouvoir venir travailler avec le sourire et l’enthousiasme qu’attendent les clients. Si les ressources de l’entreprise sont faibles, ce qui est souvent le cas, en particulier lors des années de démarrage, il faut savoir apporter de la qualité aux contrats : clarté des responsabilités et des missions confiées, bonne connaissance de l’entreprise et du rôle des autres collaborateurs, clarté et pertinence des règles d’organisation du travail, efficacité des outils et aides au travail… Il est également possible de contribuer à conforter et à fidéliser le personnel en introduisant une clause de réembauche dans le contrat. Cette fidélisation, au moins sur une période de quelques saisons est indispensable pour assurer la cohésion de l’équipe, rentabiliser les efforts de formation, donner une image de marque sereine et joyeuse à la clientèle qui dans le cas d’une mauvaise ambiance de travail ressentira des effets négatifs. Cette clause n’est pas un piège. En cas de difficulté, il est possible de ne pas reconduire le contrat si un motif réel et sérieux s’y oppose. La clause de réembauche peut également être assortie d’un engagement du salarié de travailler quelques saisons pour l’entreprise, en échange de l’aide apportée par celle-ci à la formation professionnelle1 (1. Pour que cette clause de dédit de formation soit valable, il faut que l’employeur ait financé la formation au delà des montants imposés par la loi ou les conventions collectives.) Il faut également qu’il existe un certain équilibre entre l’engagement du salarié et celui de l’entreprise et que cela n’ait pas pour effet de priver le salarié de sa faculté de démissionner. » (« Gérer les ressources humaines, fiche CEDAET, op.cit)
Ainsi, cette clause de réembauche peut attirer les moniteurs saisonniers qui ont, comme on l’a vu, un certain désir de stabilité. Cependant, elle est à manœuvrer avec habileté dans le sens où ils ont également besoin de croire en un sentiment de liberté (« on peut changer de boîte, de région… »). Mais si elle n’est pas présentée comme vindicative et définitive, si elle relève plus d’une opportunité à saisir ou de ne pas saisir, elle peut être un véritable atout pour l’employeur.
D’autre part, elle inclut d’elle même un investissement plus important de la part du gérant, qui témoigne ainsi de sa satisfaction du salarié, et de la part du moniteur : on cherche à améliorer les choses si on sait qu’on revient l’année suivante.
2.1.7. Le salariat
Le salariat offre bien des avantages par rapport au statut d’indépendant bien que cela ne soit pas toujours conscientisé par les personnes concernées. Dans le discours des interrogés, il apparaît que tous préfèreraient être indépendants mais qu’ils n’osent pas se lancer. D’une part, parce qu’ils ne sont pas certains d’avoir un volume d’activité suffisant, surtout s’ils doivent changer de région, et que le côté commercial les rebute, et d’autre part, parce que le côté administratif les rebute. Et cet aspect est à mettre en avant par les structures. Aucun moniteur rencontré ne se sent capable d’affronter l’administration et d’être en règle avec elle. Il est peut être judicieux pour une entreprise de valoriser cet aspect et de leur faciliter au maximum ce genre de tâches. Les moniteurs choisissent donc le salariat par facilité mais on peut supposer que lorsqu’ils auront atteint une maturité suffisante, ils se lanceront en indépendants.
Ils considèrent que le statut de salarié impose un patron (et cela les affecte négativement), qu’il est moins lucratif que la profession libérale et qu’il comprend des prestations qu’ils n’auraient certainement pas choisies s’ils avaient été indépendants. Ils sont également persuadés que s’ils étaient à leur compte, ils iraient travailler avec plus d’enthousiasme parce qu’ils l’auraient choisi. On pressent encore cette attitude d’implication individuelle. Peut être serait-il envisageable pour une structure d’intéresser ses salariés à la vie et au bénéfice de celle-ci ? afin que leur implication soit plus profonde.
L’appartenance à un corps de métier est un sentiment vivace chez les moniteurs. La totalité d’entre eux ont passé ce diplôme par élimination (« parce qu’ils ne savaient pas quoi faire d’autre »), et pour pouvoir travailler dans ce milieu social. Côtoyer des gens semblables, ayant les mêmes goûts, les mêmes aspirations, côtoyer des grimpeurs et retrouver dans leur profession leur milieu de pratique est une motivation conscientisée et verbalisée évidente. « La socialité fun est tribale » A. Loret, Génération glisse, p.93
2.2.1. Le côté collectif
Le côté collectif de la saison est également très attractif. Par conséquent, dans la mesure du possible, il est recommandable aux structures de créer un espace commun. L’hébergement individuel dans un cadre collectif (un appartement ou un bungalow dans une surface regroupant tous les moniteurs) étant l’idéal. Chacun gardant son intimité en ayant un accès facile à la collectivité. Dans la mesure du possible, un logement collectif est souvent apprécié. Il permet aux moniteurs d’avoir un espace convivial, de créer les liens nécessaires au sentiment d’équipe. Cette notion peut paraître dérisoire aux yeux de certains dirigeants mais il faut garder à l’esprit que le moniteur saisonnier n’est généralement ou du moins pas massivement originaire de la région touristique. S’il peut se créer un nouvel environnement social, parmi des pairs, l’effet est non négligeable sur son bien-être.
Il faut également savoir que l’hébergement proposé ou non par la structure est un facteur du moins décisif, au moins important dans son choix de saison. Il est évident qu’une personne qui se déplace pour deux mois ou quatre ne va pas prendre la peine de rechercher un logement, et ce d’autant plus qu’en région touristique les locations atteignent des loyers exorbitants durant la saison. Les structures proposant un hébergement en camping ne sont pas à l’honneur. Il semble donc essentiel de proposer un logement en dur pour une structure de loisirs qui se soucie du bien-être de ses moniteurs. Si tel n’est pas le cas, il est souhaitable de créer où que cela soit un endroit propice, quelqu’il soit , pour qu’aient lieu les échanges nécessaires à la création d’une équipe.
Ces réunions informelles autorisent ainsi des échanges d’informations d’une importance considérable d’un point de vue de l’affectif et du professionnalisme. L’utilisation de l’expérience des autres est un atout majeur dans nos disciplines, les moniteurs travaillent généralement sur les mêmes sites. En optimisant ces renseignements, il est plus aisé de créer un consensus de qualité et une stratégie de prestation regroupant l’ensemble des moniteurs. Mais, pour établir les stratégies, pour que l’expérience de tous profite à tous, il est souvent fondamental que le gérant ou son délégué soit présent lors de ces entretiens informels. Ceci afin de cadrer les orientations des servuctions. Et ces communications ne se feraient pas si elles étaient sollicitées lors de réunions formelles. Le recadrage peut être fait sous cette forme, mais pour un gérant, l’accès aux informations sera fondamentalement plus instructif et complet que s’il était attendu lors d’un questionnement formel.
Un délégué du personnel est parfois plus efficace dans le sens où l’autorité entourant le patron peut être un frein aux conversations. Mais en règle générale, dans les structures de loisirs, la hiérarchie n’est pas un obstacle.
2.2.2. Le côté festif
Le côté collectif sincèrement fondamental à leurs yeux s’associe au côté festif.
« Les jeunes veulent faire du sport, faire la fête, travailler et gagner de l’argent » Le Naour (Op cit, p.108)
En effet, la saison estivale est une période riche en animations, très exploitées par les régions touristiques. Cet aspect, même s’il n’est pas fondamental n’est certes pas bénin. Autoriser des congés stratégiques au lendemain de concerts sélectionnés fait partie du sens commun, mais a beaucoup d’importance à leurs yeux. Il s’agit de travailler en été, mais de ne pas passer à côté de l’été.
2.2.3. La reconnaissance des compétences professionnelles par la structure
Il semble que ce nouvel aspect soit une tendance généralisée de notre société, notamment auprès des jeunes. Ils cherchent désormais une qualité de vie qui passe parfois bien avant des avantages matériels. Cette valeur est tout à fait fondamentale dans leur conception même de la vie. Ayant choisi un métier considéré encore comme marginal (« et vous faites quoi le reste de l’année ? » est la question la plus posée à un moniteur par les clients) ils l’ont fait également pour un refus d’une vie routinière (apparaît dans la totalité des entretiens). La pratique de plein air sous tend de telles valeurs que sont la liberté, l’espace, le choix et l’indépendance (réf au mémoire maîtrise + loret ?). Mais jouir de ce sentiment d’indépendance passe forcément par la reconnaissance par l’autorité de leur entité.
Cela signifie que dans leur travail, ils veulent également y être considérés comme des personnes responsables et autonomes.
« Ce qu’ils veulent (les jeunes), dans le cadre de leur vie professionnelle, c’est d’être reconnus, intégrés. Ils ne supportent pas d’être niés pas l’institution, par l’entreprise. » Le Naour (Op cit,p.108).
Et dans le contexte qui nous préoccupe, cela se traduit par la prise en compte de leur récriminations. Même si elles ne peuvent pas forcément être corrigées, du moins doivent elles être entendues.
D’autre part, «Les meilleurs méthodologies et les meilleures analyses ne remplaceront jamais une écoute active réalisée « sur le terrain » au jour le jour, à condition toutes fois que celle-ci soit réellement organisée en termes de remontée d’informations » (Ray D., Op.cit, p.48)
Ils souhaitent que soit effectué un travail de remédiation. Celui-ci aboutit ou non, mais se doit d’être tenté. S’il n’accède pas, il est nécessaire d’en évoquer les raisons auprès des moniteurs concernés, en toute sincérité. En effet, ces derniers attendent de la structure cette écoute et cette attention qui sont synonymes de reconnaissance professionnelle. Si tel n’est pas le cas, cela influe sur leur désir de « faire bien ». Si la direction s’indiffère des problèmes du terrain, c’est qu’elle ne s’intéresse ni à la qualité des prestations, ni aux conditions de travail des moniteurs, ou encore qu’elle ne les considère pas aptes à juger de la situation. Quelles qu’en soient les raisons, elle n’incitera donc pas les personnes concernées à s’investir, et apparaissent alors des comportements normatifs déplorables pour le client, le moniteur, l’ambiance générale au sein de l’équipe et enfin la structure.
Ces principes de base de management peuvent paraître pour le moins communs mais ils sont loin d’être appliqués dans notre secteur d’activité. Les gérants, habitués à voir défiler des jeunes s’accommodant des diverses situations sont encore loin d’attribuer leur crédit aux nouveaux moniteurs. La transparence et la considération sont des valeurs très actuelles. Et si les structures ont une volonté de qualité, elles se doivent aujourd’hui d’intégrer ces nouveaux professionnels et de respecter les nouvelles tendances.
Cette volonté d’être considéré totalement autonome s’applique également parfois à des situations à priori anodines, telles que le choix des sites d’encadrement. Pour des raisons de logistique (transport) et surtout par des habitudes routinières, la direction impose parfois les sites. Il est pourtant particulièrement important de laisser la liberté de choix au moniteur, qui, selon ses propres caractéristiques, ses options pédagogiques et ses clients établit sa préférence, et là encore, l’impact est conséquent.
2.2.4. La reconnaissance sociale et professionnelle du diplôme
Les Be sont très fiers d’appartenir à un corps de métier ayant une réputation solide. Et ce sentiment doit être pris en compte. Pour une structure, il est important de le mettre en valeur. Pour cela, les affichages de diplômes accompagnés des photos des moniteurs sont très efficaces et remplissent plusieurs fonctions. Ils permettent au moniteur de se sentir à sa place et reconnu en tant que tel, et au client d’accorder plus facilement sa confiance, le diplôme étant sa seule référence en matière de compétences.
D’autre part, ils souhaitent être intégrés dans la structure, et pour cela, ils sont demandeurs d’une certaine participation à la culture d’entreprise. Une volonté de sentiment d’appartenance est importante.
Et « Il est primordial de favoriser le sentiment d’appartenance ».
« Je tiens que la vraie raison du succès ou l’échec peut très souvent se trouver dans la manière dont l’entreprise exploite les énergies et les aptitudes des membres de son personnel. Que fait-elle pour les aider à faire cause commune ? Je crois fermement que toute organisation, pour survivre et réussir, doit posséder un solide ensemble de principes sur lesquels elle fonde sa politique et ses actions. Ensuite, je coirs que le facteur le plus important de réussite d’une société est une adhésion loyale à ces principes. » (Stratégor, Edition Dunod,1997, p.563)
Pourtant, les structures de plein air n’ont généralement pas d’actions dans ce sens.
Souvent, il n’est pas fait de réunion pré-saison, où chacun prend connaissance de toutes les personnes, des rôles affectés à chacun, et d’une « politique » d’entreprise (quand celle-ci est définie !). Cette mise en place a pourtant l’avantage de permettre à chacun de s’exprimer, et de se sentir valoriser comme entité appartenant à une organisation, et adhérer.
Le temps d’imprégnation utilisé dans les structures annuelles ne peut pas fonctionner avec des entreprise saisonnière. Pourtant le partage de la culture d’entreprise est aussi nécessaire pour l’une que pour l’autre.
Il y a un manque (par manque de temps) et pourtant les salariés sont autant demandeurs que dans d’autres entreprises. Peut être même plus du fait de leur marginalité le reste de l’année. Elle doit faire l’objet d’une attention toute particulière. La cohésion autour d’une culture est fondamentale pour l’ambiance et l’investissement, et ce d’autant plus que les moniteurs d’aujourd’hui sont très demandeurs de qualité. Fédérer le groupe autour d’une projet pour provoquer une implication. Le moniteur ne doit pas se sentir parachuter et exploiter. Il doit se sentir impliquer.
2.2.5. La reconnaissance du client
Toujours dans le thème de la reconnaissance, les moniteurs cherchent avant tout à « être utiles » aux clients.
Ils souhaitent que leur rôle et leurs compétences techniques soient perçues comme essentielles par le client. Cela constitue une nécessité pour eux et une condition sine qua non à leur plaisir de travailler. Ils traduisent cela par exemple en affirmant que l’encadrement des randonnées aquatiques ne représente aucun attrait pour eux. Que pour satisfaire les clients dans ce cadre, il suffit d’être un bon animateur. Or, ils estiment ne pas être animateurs, et même si cette caractéristique fait partie de leurs attributions, leurs compétences ne s’y limitent pas. A contrario, un canyon nécessitant des manipulations de corde est beaucoup plus apprécié. Les clients ont ainsi pu estimer leurs compétences techniques en la matière. Ils considèrent qu’ils sont le seul et unique recours pour ces derniers d’accéder aux sites, contrairement aux randonnée aquatique. Ce sentiment d’exclusivité entraîne une valorisation importante.
D’autre part, à partir du moment où la nécessité des compétences techniques du moniteur est établie par le client, l’autorité n’est alors plus contestée. C’est encore un élément valorisant pour le moniteur et destressant : il sait que les consignes seront respectées. S’il y a rarement des problèmes d’autorité dans les groupes constitués d’individuels, en revanche certains publics peuvent en provoquer.
En escalade, la situation est plus complexe. Les moniteurs s’expriment avec une certaine amertume. L’accès à la grimpe pour les novices n’est possible que par l’apprentissage de manœuvres techniques. Mais une fois celles-ci acquises, l’intervention du moniteur devient secondaire, contrairement au canyon où chaque nouvel obstacle sollicite ses compétences. Et l’amertume vient du fait que « les clients oublient en cours de séance que c’est quand même toi qui leur a appris la base de ce qu’ils savent faire ». L’installation d’ateliers périphériques semble être une des conséquences de ce sentiment.
2.2.6. Un travail de qualité
Considérant également leurs compétences estimées, les moniteurs recherchent dans leur saison un travail de qualité. S’entend de faire un travail de qualité, donc d’avoir les moyens et la possibilité d’agir comme tel.
Ainsi par exemple, si les matériel est désuet, délabré, usé, cela finit par avoir des conséquences négatives sur le comportement du moniteur, son implication. Par exemple, si le stock ne permet pas d’ajuster au mieux la taille de la combinaison canyon avec celle du client, si elles sont abîmées, le moniteur est considéré comme responsable par le client. Celle-ci a un effet pour le moins négatif sur le sentiment vis à vis de la prestation d’une part et sur son confort d’autre part. Ensuite le sentiment de non-qualité s’étend au moniteur, et c’est à lui qu’incombe la tâche de faire oublier ces différents éléments. On se rend compte alors que progressivement, la volonté de satisfaire le client s’amenuise jusqu’à devenir inexistante. Pourquoi ferait-il des efforts alors que de toute façon, il ne parvient pas à surmonter une difficulté qui n’est pas de son ressort ?
Ce type de comportement peut être engendré par le mauvais état du matériel, ou encore une mauvaise logistique à répétition, ou une mauvaise information lors de l’achat. Bref, à tout ce qui peut inciter le client à avoir une attitude négative par rapport à la prestation avant que celle-ci n’ait commencée.
Les spécificités des services expliquent cette situation. Ils sont en effet :
intangibles
simultanés (non stockables)
difficilement standardisables.
Puisqu’intangibles, cela signifie qu’ils ne peuvent être jugés et évalués que pendant et après.
Lors de l’achat, le client a cependant une représentation du service.
Celle-ci peut être influencée par plusieurs facteurs relatifs à la structure.
Le client, au fur et à mesure de la transaction avec la structure, se forge une opinion sur la prestation.
le premier contact avec le bureau (accueil, ambiance…)
le contact avec le vendeur et sa compétence à expliciter le panel d’activités
l’utilisation des différents moyens pour rendre tangibles les services (photos, vidéos, discours…)
les différents renseignements spécifiques à la prestation (ce qu’il faut emporter, le degré d’intensité, le rendez-vous, le déroulement…)
et enfin, la réalisation de la prestation.
Si une seule de ces étapes ne s’est pas déroulée correctement et a généré de l’insatisfaction, c’est en bout de chaîne que l’on en ressentira les effets. Si les clients n’ont pas les tenues adéquates, n’ont pas prévu les pique-nique, n’ont pas la condition physique nécessaire… c’est au moniteur de s’accommoder de ces défaillances. Et s’il tolère d’avoir quelques imprévus durant la saison, ces différends, s’ils se reproduisent, entraînent une démotivation certaine et une non-implication de plus en plus radicale, jusqu’au dénigrement de sa propre prestation.
En effet, même s’il n’est plus efficace, s’il n’est « pas bon », il rejettera sa propre faute sur la structure puisque les clients sont déjà insatisfaits avant la servuction. Le cycle négatif est alors enclenché.
Même si l’on met en place un bureau de réclamations, cela ne changera en rien le fait que c’est au moniteur de fonctionner avec des clients mécontents et non préparés. C’est donc essentiellement lui qui subira les conséquences d’une mauvaise logistique ou d’une incompétence à la vente. Au contraire, ce sera lui et lui seul qui bénéficiera des effets positifs d’une bonne organisation !
Quoiqu’il en soit, instaurer une bonne communication entre moniteurs et personnels attachés à la vente ne peut être que bénéfique pour chacun d’entre eux.
2.2.7. La répétition
La répétition semble être un des problèmes fondamentaux rencontrés au cours de la saison. Elle génère un état de démotivation, de lassitude et de non-implication. Par conséquent, le panel d’activités proposé par la structure est essentiel. Dans l’idéal, les moniteurs souhaiteraient avoir une activité différente par jour.
Mais cette variation peut également être déclinée en terme de sites, de public (âge et caractéristiques sociales différentes), d’activité (falaise, bloc, canyon, via corda…) et d’intensité. Cette dernière est intéressante à double sens. Pour le moniteur afin qu‘il agisse différemment, et afin qu’il gère son effort. Il arrive que certaines structures envoient des moniteurs sur des « séries » de canyon. Certains canyons nécessitent une vigilance de tous les instants et une dépense physique intense. La fatigue, associée à la lassitude est source d’accident, la vigilance décroît, la capacité de réaction également et les précautions prises en étant normal ne sont plus toujours mises en place (certains moniteurs ont avoué prendre des risques « par flemme »). Il est nécessaire donc de faire varier l’intensité de l’activité du moniteur. Sachant qu’il travaille déjà six jours par semaine, il est important de veiller à ce que sa condition physique ne soit pas mise en défaut.
La répétition étant le pire ennemi des saisonniers, jouer sur la totalité des composantes possibles doit être une priorité pour les responsables.
2.2.8. L’intensité
Certaines structures fonctionnement encore en ne donnant pas des congés systématiques par semaine mais en permettant aux salariés de les récupérer plus tard, quand elles n’imposent pas elles-mêmes la période de rattrapage.
Vécues par les moniteurs, ces situations sont tout à fait inadmissibles. Elles dénotent encore une fois d’une non prise en compte de leur personnel. Et si ces possibilités étaient autrefois offertes aux structures par leurs salariés, elles ne le sont plus, et elles ne sont plus monnayables.
La qualité de vie et de travail redevenant encore une fois une priorité.
Nous venons donc d’exprimer les volontés cachées ou conscientes des moniteurs escalade vis à vis de leur structure, de leur travail et de leur environnement social.
On dénote avant tout chose un désir permanent d’être reconnu tant socialement que professionnellement. Comme si ces grimpeurs, pourtant marginaux par choix, voulaient trouver pourtant leur place dans la société tout en affichant un droit à la liberté et à l’indépendance.
Or le fonctionnement actuel de la plupart des structures ne leur offre pas satisfaction.
Récapitulatif des sentiments relatifs aux saisons
|
Les attraits de la saison |
Les inconvénients |
|
Beaucoup de temps libre le reste de l’année |
Intensif |
|
Changer de région |
Répétitif |
|
Côté festif et collectif |
Epuisant physiquement |
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Valorisant quand ça se passe bien |
Précarité de l’emploi |
|
Rechercher les saisons |
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Bouger de chez soi |
|
|
Rémunération |
D’après tout ce que nous venons d’analyser, il semble que le sentiment le plus vivace soit celui de la reconnaissance sociale et professionnelle et que celles ci font défaut dans la plupart des structures de plein air.
Le personnel n’a pas d’interlocuteur privilégié et cela semble poser quelques problèmes. N’ayant pas accès aux décisions, n’ayant pas la possibilité de faire des propositions, ou simplement d’exposer leurs récriminations, on assiste soit à un défaut d’implication, soit à une coalition contre la direction. Les coalitions, même si elles permettent de souder une équipe et de fonctionner quand même par défi, ne sont certainement pas des situations viables à long terme, encore moins actuellement, et elles ne constituent pas des solutions pour les professionnels.
Elles ne permettent certainement pas la réalisation de l’individu dans son travail.
Le management des ressources humaines n’a jamais été dans notre secteur d’activité une priorité, ni même un sujet d’attention. Mais il semble que, d’après cette analyse, cela devrait l’être.
3. La satisfaction des moniteurs dans le travail
« Marketing qualitatif des produits nommés désir » Démory
Il s’agit de connaître les besoins des clients, autrement dit ce que les clients viennent satisfaire lorsqu’ils achètent une produit ou un service. Il est dit que tout service doit remplir trois fonctions :
une fonction technique : qui correspond au besoin initial qui a mobilisé l’individu. Cette fonction est toujours consciente et exprimée.
Une fonction psychosociale : le client veut communiquer à travers son achat avec son entourage. Elle est souvent consciente mais non exprimée.
Une fonction symbolique : elle relève de l’imaginaire, des représentations de l’individu et des besoins inconscients (symbole de réussite…) et n’est donc pas exprimée.
Dans les loisirs, le psychosocial et le symbolique priment sur le technique à la condition que cette dernière fonction soit totalement remplie. En effet, la valeur symbolique du sport aujourd’hui a largement dépassé la simple activité physique. Par exemple, comme le dit Ehrenberg, on transpose, à tort ou à raison les qualités générées par le sport à des qualités sociales et professionnelles. Si on est entepreneur dans ses loisirs, on est considéré comme entrepreneur dans la vie en général, et dans la vie professionnelle en particulier. « Le sport et l’aventure symbolisent une pédagogie qui fait la transition entre des comportements bureaucratiques et des comportements entrepreneriaux » (Op.cit,p.231)
Et l’escalade représente des valeurs particulièrement valorisantes dans ce cadre, à en voir les différentes utilisations médiatiques et professionnelles (Op.cit. 140).
Ou encore, comme l’affirme Baudrillard (« Le système des objets »), « la consommation, pour autant qu’elle ait un sens, est une activité de manipulations systématiques de signes ». Pourqu’un objet devienne un objet de consommation, il doit devenir signe, il doit représenter un symbole, un signe d’appartenance.
Ainsi, la consommation de prestation escalade porte en elle bien plus qu’une volonté de pratiquer un sport, elle transmet les valeurs qui lui sont rattachées par les représentations sociales et symboliques à celui qui pratique, même dans le cadre d’une demi-journée.
L’individu vient s’y confronter, bien plus qu’il ne vient pratiquer la discipline.
Pour ce qui concerne la partie purement technique :
« Concernant les éléments déterminants de l’insatisfaction, on retrouve généralement les critères qui forment « la base » de la prestation jugée : performance intrinsèque du produit… Un client trouve normal que les performances soient bonnes et n’en retire aucune satisfaction particulière (zone d’indifférence). En revanche, il trouve totalement anormal que celles-ci soient mauvaises… » (Ray D., Mesurer et développer la satisfaction clients, Editions d’organisation, Paris, 2001, p ;33)
A partir de cette analyse et de la sélection d’un segment de clientèle, il est alors possible d’élaborer une servuction satisfaisante. En effet, ayant ainsi déterminé les raisons conscientes et inconscientes responsables de l’achat, les attentes des clients dans les différents domaines, il est envisageable d’y répondre.
A travers la série d’entretiens, il a été constaté que la satisfaction de la clientèle est un élément central de la motivation du moniteur au travail, une caractéristique essentielle de sa satisfaction professionnelle.
Avant toute chose, son objectif est « que les gens soient contents », avant même la nécessité d’un apprentissage technique.
« La satisfaction d’une personne est le sentiment résultant d’un jugement comparant les performances d’un produit à ses attentes. » (Kotler et Dubois, Marketing Management, Publi-Union, 1996)
Ainsi, sa propre satisfaction, sa propre motivation au travail, est directement proportionnelle à celle des clients.
Une séance réussie remplit selon eux deux points distincts :
Que les gens soient contents
Que la sécurité ait été assurée
Mais pour que les clients soient « contents », encore faut-il savoir ce qui les rend « contents », quelles sont les attentes à satisfaire, quelles sont les motivations communes à chacun, quelles sont leurs aspirations, et ce qu’ils viennent finalement chercher lors d’une prestations escalade.
Il est question, lors des entretiens, de déterminer les représentations qu’ont les moniteurs de ces attentes. Elles sont en effet, directement liées à la satisfaction de la clientèle.
Si le prestataire a une idée élaborée et construite de ces attentes, il mettra en œuvre une servuction à même d’y répondre. Si tel n’est pas le cas, il risque de se méprendre.
Sans attendre de leur part, une analyse marketing détaillée, la formation, l’expérience professionnelle, le réel souci de satisfaction (moteur de leur valorisation) nous semblait être suffisant pour les inciter à une réflexion approfondie de ce thème.
Les résultats sont présentés ici, dans le désordre :
Les attentes des clients en terme technique
Le geste (l’acte moteur)
Le vide , la hauteur
Apprendre les manipulations
Grimper en tête
Les attentes des clients en terme social
Se prouver qu’ils sont capables de faire
Participer à une mode (faire un sport jeune et fun)
Les moniteurs s’organisent donc pour répondre globalement à ces différents items.
Mais ces derniers semblent relativement succincts. Les valeurs psychosociales ou symboliques ne sont pas ici abordées, et leur représentation se limite à un aspect essentiellement technique.
D’autre part, leurs sentiments vis à vis de la saison sont plutôt de l’ordre de la frustration, que de l’ordre de la réalisation personnelle au travers de son activité professionnelle.
La frustration vient du décalage important entre le retour des clients (feed back) et leur investissement durant la séance.
Ils estiment en effet, que les clients manifestent peu de sentiments positifs, qu’ils restent neutres, ce qu’ils analysent comme une insatisfaction, et celle ci a un impact particulièrement négatif sur leur motivation et leur valorisation personnelle.
Ils considèrent que leur rôle est d’apprendre l’escalade au client en toute sécurité, puisque celui-ci le souhaite. Ils s’y appliquent, et pourtant ne parviennent pas toujours à satisfaire l’attente. « Mais il ne faut jamais oublier que, quelle que soit la qualité réalisée, seule compte la qualité perçue » (Ray, Op.cit, p.37)
Et cela pose un problème de fond.
Si les salariés ne sont pas satisfaits de leur travail, parce qu’il ne leur procure pas ce qu’ils en attendent, on constate alors un détachement qui ne peut améliorer la situation.
Et une telle attitude devrait résonner comme une sonnette d’alarme pour tout gérant soucieux de la qualité de ses services et de la pérennité de sa structure.
L’analyse des entretiens permet de mieux comprendre cette situation.
On peut constater, à travers leur discours
un décalage entre la représentation des moniteurs de l’attente des clients et la réalité de ces attentes
un problème relationnel important avec la clientèle
une réalité de terrain pas toujours compatible avec des prestations de qualité.
Claude Vasseur, dans le cadre d’une étude au sein de l’association CERAQS, a réalisé une enquête auprès de 100 personnes concernant leurs motivations à consommer une activité de pleine nature au cours de l’année 1997. Chaque client potentiel intercepté sur un lieu de renseignement a été interrogé sur ses motivations au cours d’entretiens semi-directifs. Les résultats de cette enquête sont transcrits en annexe.
Ils mettent en avant la teneur hautement psychologique, sociale et symbolique des motivations. En effet, aucune notion technique n’apparaît ici, et on constate que l’individu vient chercher avant tout un retour sur lui-même lors de la pratique d’activités physiques. Il désire avant tout s’évader, se faire plaisir et se réaliser. L’activité n’est qu’un moyen utilisé pour atteindre son individualité, elle n’est aucunement un but en soi.
« L’important est de s’éclater, même si l’expérience et les compétences spécifiques sont insuffisantes. La finalité est de faire le plein d’aventures, vécues par procuration stylistiques » (Corneloup J., « Sur les styles de pratique en escalade… des idéologies en interaction », in Actes du Colloque ENSA, Chamonix, 1989).
On constate ainsi un décalage évident entre les attentes des individus et la représentation des moniteurs à ce sujet.
3.2.1. La fonction technique
La valeur technique, pourtant mise en avant par les moniteurs, est loin de constituer un élément fondamental de la motivation d’achat.
Pourtant les moniteurs se représentent avant tout cela en terme d’attente. Selon eux, la satisfaction viendra de savoir faire un nœud, d’être autonome. Bien sûr, cela est important pour le client de ne pas être dépendant dans l’activité, il souhaite « comprendre » et « développer des pouvoirs et des savoirs nouveaux » (Vasseur, Op.cit), mais sa volonté de pratiquer ne se limite pas à cela bien au contraire.
Utiliser un descendeur n’a aucun intérêt en soi, comme l’envisagent les moniteurs, utiliser un descendeur a un intérêt seulement dans la mesure où le client se sent grandi par cet apprentissage, qu’il est intégré dans une démarche globale.
On n’apprend pas la sécurité pour la sécurité mais pour permettre d’accéder à ce qu’on attend avant tout : la confrontation avec l’activité.
Dans le discours des moniteurs, l’apprentissage de la sécurité est une fin en soi, ils considèrent que pour une séance de moulinette une fois l’apprentissage de l’assurance et du nœud effectué, là s’arrête leur rôle d’expert. Il ne leur reste alors qu’à surveiller et donner d’éventuels conseils de gestuelle (et ils ne le souhaitent pas).
Et c’est en ce sens qu’il y a un décalage avec la représentation du client.
Les clients ne viennent pas chercher uniquement une maîtrise d’une technique de sécurité. Cet apprentissage est un moyen pour accéder à la satisfaction individuelle.
« La nouveauté fondamentale des pratiques corporelles récentes est celle dune montée de l’intime : l’attention va moins à la technique qu’aux transformations internes et personnalisées » (G. Vigarello, « Vertiges de l’intime »)
La fonction technique est nécessaire mais elle n’est pas la fonction essentielle de la satisfaction.
Mettre en avant le côté technique est une erreur d’appréciation, et il semble, d’après l’enquête, que les clients sont loin d’attendre prioritairement un tel contenu.
Le client, en fait, n’a pas d’idées préconçues sur l’utilisation du matériel et est loin d’avoir une idée de l’escalade en tête ou en moulinette.
Ayant étudié les représentations de la clientèle au cours d’un mémoire de maîtrise Management du sport, jamais l’aspect purement technique n’est mentionné.
Même si ces aspects se justifient lors d’une séance comme la résultante d’un choix pédagogique, un désir de transmettre une image réelle de l’activité, ils ne doivent pas être considérés comme une attente de la clientèle. Ils sont la résultante d’une réalité de terrain ou d’une volonté de contenu et se doivent donc d’être approcher ainsi, d’être intégrer dans la séance sous cet angle et non pas sous l’angle de l’attente.
Il est plus facile pour les moniteurs d’avoir une telle conception, dans le sens où c’est l’aspect de l’activité où ils sont le plus compétents. L’apprentissage de la sécurité est une des facettes les plus importantes de la formation du BE. Il est vrai qu’elle est la condition sine qua non de l’activité, elle représente la base même de l’existence de la profession.
Mais aujourd’hui, il n’est plus d’actualité de n’être qu’un garant de la sécurité dans le cadre de prestations commerciales. Les attentes des clients ont une étendue bien plus large.
Les moniteurs considèrent d’un point de vue généralisé, que l’escalade est plus ingrate que le canyon, dans le sens où le client oublie l’importance de l’apprentissage technique en escalade, dûe au moniteur.
En canyon, l’apparition d’obstacles les valorise quant à leurs capacités techniques pour y répondre. Cela corrobore le fait que l’intérêt du client se porte bien sur autre chose en escalade. Avoir appris les manipulations de sécurité n’est pas le but de l’achat, sinon, il y aurait un retour positif de la clientèle, car cette fonction est toujours remplie.
Tel n’est pas le cas.
Il est également souvent mentionné le fait que l’apprentissage de la sécurité est trop long pour une séance d’une demi-journée. Mais si l’on a conscience du peu d’intérêt de la partie technique pour la clientèle, peut être est-il plus aisé de réduire cette dernière au maximum et ainsi gagner du temps sur la séance. En donnant de la valeur à l’apprentissage minimum au point de satisfaire malgré tout le désir d’autonomie du pratiquant.
3.2.2. La référence à sa propre pratique
3.2.2.1. La hauteur
Le problème de la hauteur est particulièrement représentatif de cette situation (mémoire Maîtrise).
Les moniteurs pressentent avec raison que la hauteur est un élément très attractif pour la clientèle et en relation directe avec la satisfaction.
Mais, ils estiment que les sites de pratique ne permettent pas cette sensation de vide, que pour que cette dernière soit vécue et génère les sentiments d’appréhension, ils se doivent d’emmener les gens sur plusieurs longueurs.
Pourtant, il est nécessaire de faire la distinction entre leur vécu et leur propres sensations, et la représentation du client de ce qu’est pour lui la hauteur. Il convient de s’intéresser à ce que la clientèle tient pour de l’extra-ordinaire. Une situation stressante pour un grimpeur confirmé est fondamentalement différente d’une telle situation pour un novice. Par exemple, des études ont été faites sur le « courir longtemps ». Pour un public varié, les réponses à cette interrogation « qu’est ce que, pour vous, courir longtemps » varient de 10 minutes à 1 heure 30 en fonction de la condition physique de chacun, de son histoire sportive….
On peut aisément transcrire cette enquête à la sensation de hauteur.
Bien sûr, la notion de hauteur propre à générer un sentiment d’appréhension pour le moniteur est loin d’être identique pour un novice en la matière.
Le problème réside dans ce décalage de représentation, et dans le fait que le moniteur attribue au client une conception qui lui est propre, et de ce fait, engendre une attitude négative à cet égard.
Dire à un client qu’il n’a aucune raison d’avoir peur, que ce n’est pas haut et qu’il ne risque rien est, au regard de cette analyse, erroné. Ce n’est certes pas ce que le client souhaite entendre. Il vient pour s’éprouver (découvrir ses limites, se défier…), dépasser sa peur, lutter contre sa peut, relever des défis (Mémoire, op.cit, p119). Mais ces notions sont encore une fois très subjectives et relatives à chaque individu.
« L’individu seul est juge de qualité de l’expérience qu’il vit, et la résonance qu’elle aura sur son existence. Il ne tient qu’à lui qu’elle se charge d’une fonction d’éveil. En ce sens, le grandiose de l’un devient facilement le dérisoire de l’autre. » (Le Breton, Passions du risque, Editions A.M. Métailié, Paris, 1991, p.165)
Il est important donc, afin de se détacher de sa propre représentation, d’interroger chacun sur ses attentes. Cela permettra également d’éviter, au travers de son discours, de transmettre des jugements de valeur propres à déstabiliser les clients. En effet, ces jugements venant d’un expert, ne peuvent qu’être dévalorisants pour un novice dans la mesure où ils sont inconscients et transmis insidieusement dans le discours au cours de la séance.
Les préjugés doivent faire l’objet d’une attention toute particulière de la part du moniteur.
Un recul est nécessaire de sa part. Il se doit de conscientiser ces représentations afin de les maîtriser.
Il convient de se demander qu’est ce qu’une situation extra-ordinaire pour le client ? pour moi ? et bien faire la distinction. En changeant ainsi de référent, il sera plus aisé et plus naturel de valoriser la performance des individus.
3.2.2.2. La peur
Souvent, il est ressenti également pas le moniteur quels clients « ne se sont pas fait peur ».
Nous avons noté au travers de notre étude (mémoire, op.cit) qu’un grand pourcentage de clients étaient déçus par cette absence de sensation de peur, ou plutôt par sa maîtrise rapide.
Pour avoir travaillé dans le domaine des Rope’s Courses et d’apprentissage par l’expérience, nous avons acquis la certitude que cet effet négatif est loin d’être automatique et qu’il ne s’agit en fait que de pédagogie et d’attitude du formateur.
Le principal leitmotiv de cette méthode est d’être à l’écoute de l’individu, de lui donner les moyens de se confronter à lui-même et de respecter chacun de ses progrès en ayant pour référence l’individu lui-même.
Les satisfactions ressenties sont extrêmes et généralisées.
A partir du moment où le formateur n’instaure pas de normes par son discours ou son attitude, il est aisé pour chacun de progresser à son rythme et de se sentir valorisé à chaque pas. Ainsi, il importe de bien différencier sa représentation de l’activité et ce que l’on pense devoir transmettre, d’avec les attentes individuelles de chacun des clients.
Le sentiment relatif à la peur est très significatif.
Au cours des séances, les discours des moniteurs visent à démystifier l’activité, à rassurer le pratiquant, et au travers de ce discours à dénigrer la peur du client.
Comme le dit Le Breton, pour les moniteurs « Le risque à travers la mesure de prudence qu’il impose, est ce qui ralentit la course, gêne, complique. Il n’est pas une incitation mais une peur. Le risque n’est jamais une fin en soi. Il est une non-valeur ou plutôt une anti-valeur. Le guide cherche à l’éluder en permanence. » Mais cette attitude est celle du professionnel. Au contraire, le client vient se confronter à ce risque, à la peur, pour se connaître lui-même : « Le risque est à l’inverse revendiqué par l’homme moderne.(…) Ce dernier sème les opportunités du risque et se donne ensuite les moyens de le surmonter. » (Le Breton D., Passions du risque, Editions A.M.Métailié, Paris, 1991, p.141)
S’appuyant encore une fois sur l’expérience des Rope’s Course et sur l’analyse des attentes de la clientèle, il semble que dénigrer la peur ne soit pas une stratégie très efficace pour obtenir la satisfaction .
En effet, la plupart des personnes pratiquent pour se confronter à leur peur, et non pour entendre qu’il n’y a pas de raisons d’avoir peur.
L’apprentissage par l’expérience s’appuie sur cette peur, afin que le client puisse se découvrir, et découvrir comment il réagit face à ce sentiment, quels sont ses freins, ses motivations. Il cherche à se connaître lui-même et la peur est un moyen efficace d’accéder à l’intime et de mener cette introspective.
Même si la clientèle Rope’s Course est loin d’être identique à celle qui nous concerne, et que l’on n’agit pas dans le même cadre, il n’en reste pas moins que leurs motivations profondes et psychosociales sont identiques. Les résultats de Rope’s Course sur la satisfaction sont entièrement positifs. Les débriefings sont le lieu de confidences extrêmement intenses, et tous semblent d’être véritablement « accomplis » au cours des exercices sur corde.
Le benchmarking actuellement très utilisé dans les grandes entreprises aurait un grand avenir dans notre domaine, si les acteurs économiques voulaient bien s’attacher au client plutôt qu’à l’activité, comme l’histoire et la culture du sport nous conduit à le faire. Mais bien sûr cela représente un changement relativement radical de conception des services mis à la vente. Il s’agit en effet de remodeler la représentation de l’activité, mais également l’activité elle-même.
Est-on prêt, dans notre domaine, à modifier l’activité pour vendre mieux et par voie de conséquence pour vendre plus, pour satisfaire une demande économique ?
Le sport a bien souvent montré son abjection à être considéré comme une activité lucrative.
Pourtant la floraison des parcours aventures et autres via ferrata est bien une réponse à une demande.
Mais, effectivement, elle n’est généralement pas gérée, ni créée par des brevetés d’état (intervention Mercanti P., Module sécurité Bees 2 escalade, Chamonix, 2000). Peut-être ceux-ci estiment-ils que la dénaturation de l’activité est trop importante dans de tels produits ?
Ou peut-être le secteur estime que l’escalade comme loisirs de pleine nature est issue d’une mode et que comme telle, elle est vouée à disparaître du secteur touristique ?
Pourtant, il semble que les caractéristiques de l’activité sont tout à fait à même de satisfaire une réelle demande, et qu’une approche différente suffirait à relancer ce secteur et l’engouement pour la pratique commerciale.
La plupart du temps en escalade, lorsqu’on considère que l’individu ne s’est pas fait peur, c’est parce qu’on l’a dissuadé d’avoir peur. Actuellement, les professionnels répondent à cette demande de « prise de risque » (subjective), de « sensations », par un mode technique, c’est à dire les parcours de cordes, les via ferrata, les via cordata…
Ils répondent à une demande de risque subjectif par une activité à risque objectif globalement plus important (facteur de chute, matériel non adapté…) même si cette tendance va en diminuant du fait de la législation en cours.
Mais le risque subjectif peut être traité autrement techniquement.
A partir du moment où il est considéré comme un élément psychosocial, il peut alors être entendu et résolu en tant que tel.
Tant que les discours en escalade iront dans le sens d’une démystification de l’activité, un dénigrement de la peur et une attention portée sur le technique, les professionnels ne parviendront pas à résoudre ce dilemme. Il n’est pas besoin de faire prendre des risques réels aux individus pour qu’ils aient le sentiment d’avoir franchi une étape, d’avoir dépasser leur peur. La mise en condition psychologique face à l’obstacle est amplement suffisante comme nous l’ont suffisamment prouvé les Rope’s Course.
3.2.3. L’aversion au changement
Dans le même ordre d’idées, on constate qu’aucun moniteur ne commence sa séance par un questionnement sur les motivations de chacun.
Comment peut-on satisfaire un client si on ne sait pas véritablement ce qu’il attend ?
Même si les représentations de chacun sont différentes, elles ne le seront jamais au point de ne pouvoir atteindre un consensus.
Mais la plupart des moniteurs se cachent derrière « le patron » pour justifier des attitudes de non-investissement.
Dans les entretiens, il apparaît que certains souhaiteraient quelque fois faire autre chose que des séances classiques, comme commencer par grimper en tête, ne faire que des rappels, installer des ateliers… mais qu’ils ne le peuvent pas parce que ce n’est pas une séance escalade, et donc ce n’est pas ce que l’employeur attend d’eux.
Bien sûr, il est plus facile, et surtout plus reposant, de fait des séances classiques, construites sur une chronologie identique… plutôt que de remettre en question à chaque séance son contenu et sa pédagogie.
Pourtant satisfaire la clientèle est avant toute chose ce qu’attend l’employeur, de son salarié.
La plupart des moniteurs estiment que le principal désavantage de la saison est la répétition. Mais, même s’il s’agit toujours d’escalade, se donner les moyens de faire autrement peut être une réelle source de motivation et un antidote à la routine très efficace. Utiliser les représentations de la clientèles et leurs attentes rend cette attitude plus accessible.
Il semble ainsi que les moniteurs cherchent une reconnaissance de leur professionnalisme, de leur autonomie, mais ne vont pas jusqu’au bout de la démarche par facilité d’une part, et absence de contre partie d’autre part (la plupart de ceux qui ont une telle démarche deviennent indépendants).
3.2.4. Partager une passion
Les moniteurs ressentent également un sentiment de frustration important du fait de ne pas pouvoir, de ne pas parvenir à partager leur passion avec la clientèle. Il est évident que lors de séance à la demi-journée, il est difficile de transmettre une conception de l’activité établie sur plusieurs années de pratique dans des lieux très différents, dans des types d’escalade variés… C’est un premier point. Mais surtout, cette conception semble erronée. Le client ne vient pas chercher la pratique du moniteur, pas dans le cadre qui nous intéresse. Il vient avant tout se confronter à une activité ayant une connotation importante en terme de défi, d’épreuve (Mémoire, Op.cit) . « La consommation est considérée comme un vecteur de réalisation personnelle alors qu’elle connotait l’aliénation de masse et la passivité de chacun. » « Chaque individu doit dans son travail, sans ses loisirs, conduire sa vie comme un vrai professionnel de sa propre performance. Ce serait désormais la seule voie pour conquérir son autonomie, se repérer dans l’existence et définir son identité sociale. »
(Ehrenberg, Le culte de la performance, Editions Calmann Levy, Paris, 1993, p.14 et 16)
Les attraits de l’escalade pour des personnes n’en ayant jamais pratiqué, sont avant tout d’ordre - du rapport à soi
- du rapport à la hauteur
- du rapport à la nature
Savoir que l’activité se pratique à l’étranger, qu’elle est plus un mode de vie qu’un sport, que les différents rochers engendrent des gestuelles particulières, que la performance aujourd’hui se fait dans les dévers… n’intéresse pas en priorité le client.
Il ne vient pas pour partager une pratique avec le moniteur, mais vient pour lui-même.
L’attitude et la personnalité du moniteur sont encore une fois, un des moyens essentiels de son accès, à la pratique, mais ne constitue pas une motivation d’achat. Le client attend du moniteur qu’il lui permette d’accéder à une confrontation positive, mais il se veut être le centre de sa propre pratique.
On pourrait dire à l’excès, qu’avoir une représentation erronée de l’activité n’est pas un problème pour lui. Il se représente l’activité selon ses propres sources et ses propres aspirations, et attend du moniteur qu’il lui donne les moyens d’accéder à ses représentations, non pas de modifier sa représentation pour qu’elle devienne plus juste, plus réaliste.
Les moniteurs se rendent compte, de la même façon, que peu de clients s’intéressent à leur pratique, à ce qu’on peut faire « après », à quand devient-on autonome… En effet, ce type de questions qui correspondrait à un futur grimpeur ne correspond pas au profil de la clientèle individuelle.
Le concept fordiste qui consiste à mettre sur le marché et à fabriquer des produits ou services qui m’intéresseraient, moi, si j’étais client, est banni depuis longtemps en Marketing.
Si on souhaite satisfaire la clientèle, un des principes de base est d’analyser objectivement les attentes de la clientèle, et non pas calquer ses propres désirs sur ceux des clients potentiels. Les moniteurs se doivent donc de prendre du recul par rapport à leur propre pratique et s’attacher davantage à ce qu’elle peut représenter pour des individus landa. La satisfaction n’en sera que plus grande pour eux, et par retour pour le professionnel.
3.2.5. La notion de groupe
En réponse à l’impossibilité de faire partager sa passion, les moniteurs expliquent que l’escalade n’est pas une activité de groupe. Que si chaque prestation avait un public de trois ou quatre, il serait plus aisé de transmettre les fondamentaux de leur activité, et par là même, le plaisir de la pratique.
Certes, mais encore une fois, ils se fondent sur leur propre conception de l’activité. Et économiquement parlant, dans le cadre d’activité touristique, une telle organisation serait difficilement viable (les prix des prestations doubleraient, et on ne toucherait ainsi plus la clientèle de masse qui est à l’heure actuelle le principal segment).
Par conséquent, il ne s’agit pas alors de s’interroger sur un autre mode de fonctionnement, mais bien gérer le fait que l’escalade n’est pas une activité de groupe et qu’elle est pourtant mise ainsi à la vente.
Sans aller jusqu’à dénaturer l’activité, mais la modifier pour qu’elle devienne une activité de groupe reste donc la seule alternative.
Les Rope’s Course ont parfaitement intégré cette dimension dans leur enseignement et cela fonctionne à merveille d’autant que connaître et partager sont des attentes particulièrement développées chez la clientèle de prestations de loisirs.
3.2.6. L’attitude par rapport à l’environnement
Les moniteurs constatent également que les clients n’ont pas ou peu de perception du « beau », de la qualité de l’environnement qui leur est offert lors de sorties falaise.
Il semblerait, encore une fois, qu’ils assimilent leur propre comportement. Pour eux, cela fait partie intégrante de l’activité, cela constitue un comportement normal que de profiter des paysages.
« Le grimpeur cherche le spectacle de la nature vécue (ambiance, lumière, ligne d’une voie, beauté d’une paroi…)(…). La pratique de l’escalade doit ainsi se penser comme étant le lieu où prend forme une pléthore de petits espaces théâtraux. Les grimpeurs ont ainsi de multiples occasions de se fondre dans une esthétique englobante (l’espace nature…) et identificatrice(…). La prise en compte du spectacle permet de révéler ce besoin pour les grimpeurs de s’inscrire dans une forme émotionnelle qui les dépasse, qui les englobe, et qui les porte vers des passions les plus affirmées et les moins contrôlées face à l’attirance et à la fascination qu’exercent sur eux certaines voies (…) ou plus simplement la scène du spectacle. Le plein air c’est aussi cela. » (Corneloup j., Compte rendu des interventions module sociologie du Bees 2, Chamonix, 1999).
Une personne non habituée à développer ce type de comportement peut très facilement passer à côté de perceptions qui paraissent évidentes aux yeux d’initiés. Ce comportement peut faire l’objet d’un apprentissage à partir du moment où l’on est conscient du manque.
Olivier Henry, consultant en Management, ayant beaucoup travaillé avec des membres de la communauté française de Belgique, constatait à quel point, les belges ont peu d’atouts en terme d’environnement pour la pratique du plein air, et combien ils savaient utiliser les côtés positifs de ce dernier et le communiquer à leur clientèle. La France possède des richesses naturelles évidentes, tellement évidentes qu’elles ne sont plus jugées à leur véritable valeur.
Face au développement de la concurrence européenne, une prise de conscience s’impose sur les attitudes et comportements à adopter pour utiliser de la manière la plus positive qui soit, les atouts en notre possession.
3.3. Un problème relationnel important
3.3.1. La dynamique de groupe
Face aux clients adultes individuels, les moniteurs se trouvent confrontés à un problème de communication important qui leur procure un sentiment de malaise et interfère avec leur volonté de partage.
Les difficultés de communication sont loin d’être anodines. En effet, elles peuvent réduire à néant toute tentative de convivialité.
Il ne s’agit plus de communication en terme technique, les moniteurs n’ont aucun mal à enseigner leur discipline, à faire respecter les consignes, ce n’est pas un problème de pédagogie, c’est un problème de relation, de créer une ambiance, de où on se situe par rapport aux gens que l’on a en face, à ce qu’ils attendent de moi…
Il leur faut créer un groupe à partir d’éléments ne se connaissant pas, un système où « le tout organisé est plus que la somme de ses parties » (Bertrand Y., Guillemet P. « les organisations, une approche systémique », Télé université, éditions agence d’Arc, 1989, p.27).
La formation au brevet d’état occulte en effet cette dimension et les moniteurs, s’ils ne possèdent pas un vécu de dynamique de groupe au préalable, se trouvent confrontés, selon leurs dires, à des difficultés pour gérer un groupe composé d’éléments ne se connaissant pas.
Généralement, ils préfèrent les séances avec des groupes constitués, c’est à dire des groupes dans lesquels les individus ont déjà une histoire commune, ont déjà installés des affinités, où les problèmes d’ordre purement communicationnels sont résolus avant d’entrer en contact avec le professionnel. L’aspect « ambiance de groupe » est ainsi convoyé par le groupe lui-même. Le moniteur n’a aucun rôle dans cet aspect là.
Par contre, face à des individus ne se connaissant pas au préalable, la situation est plus délicate, et il peut incomber au moniteur d’avoir à créer lui même l’esprit de groupe.
Lorsque cela arrive, les moniteurs se trouvent généralement démunis et désagréablement positionnés. Ils estiment souvent alors que ce n’est pas leur rôle, et s’appuient sur l’activité pour tenter de dissiper la gêne du premier contact.
Les différents diplômes escalade de la Communauté Française de Belgique contiennent, à contrario, des éléments de sensibilisation à la dynamique de groupe.
Le moniteur (niveau 3, équivalent du BEES 1 français) cumule un total de 18 heures sur différents thèmes que sont : se comprendre, apprendre à entrer en phase avec les autres, influence sociale dans un groupe, profils de personnalité, se connaître mieux et appréhender la manière de communiquer avec les autres… (Vade Mecum de la formation des cadres. Communauté Française de Belgique. Direction générale des Sports – ADEPS – en collaboration avec le Club Alpin Belge et l’Union Belge de Spéléologie, Commission pédagogique, 1999).
L’utilisation de petits exercices « pour briser la glace », rapportés à l’escalade, pourraient dans un laps de temps minimal permettre d’entamer une séance dans de meilleures dispositions d’esprit et générer l’enthousiasme bien plus aisément que lorsque chacun entre en contact avec l’autre avec précaution. Ils pourraient permettre de favoriser l’accès aux sensations et à l’affectif, pour une satisfaction plus grande.
Par voie de conséquence les moniteurs estiment que les individuels sont moins joueurs que les groupes. Mais cela relève d’un constat et non d’une interrogation.
Pourtant, toujours au regard de l’enquête de Claude Vasseur, les adultes sont demandeurs, et qui mieux que le jeu permet « d’oublier ses soucis » et « se défouler » ?
Autant les enfants sont plus à mêmes d’établir le contact rapidement et d’entrer très vite dans le jeu, totalement, sans faux semblant et sans appréhension, autant il est important pour les adultes de mettre en place une démarche leur permettant la spontanéité.
Mais, ici, encore, cela nécessite une formation spécifique.
D’autre part, l’escalade n’est pas un jeu. Elle est un sport, avec le sérieux que nécessite la sécurité.
Et concevoir l’activité différemment au point de la rendre ludique et collective relève d’une démarche volontaire et conscientisée du moniteur, qui se doit, encore une fois, de se détacher de sa propre pratique.
Les stages de Rope’s Course où tout est organisé en jeu et en objectif collectif à atteindre, y compris l’escalade, sont très positifs, et pourtant, ont l’handicap d’être motivés par le travail, contrairement aux vacanciers.
3.3.3. Le rôle du moniteur
Toujours d’un point de vue relationnel, les moniteurs semblent rencontrer beaucoup plus de difficultés en escalade qu’en canyon.
En canyon, le déroulement de l’activité fait qu’ils sont finalement peu sollicités en terme communicationnel par le groupe. Les échanges sont essentiellement de l’ordre de la transmission de consignes, et de l’encouragement sur certains obstacles. Le moniteur avance, montre le passage, les clients suivent.
En escalade, par contre, ils grincent des dents car « les clients attendent tout de toi » (attitude de dépendance du groupe par rapport au leader), et notamment que « tu sois animateur ». Ils sentent sans cesse sollicités et ne souhaitent pas jouer ce rôle.
Et pourtant « le maintien d’une activité efficace ne dépend pas de facteurs techniques et méthodologiques, mais aussi du climat psychologique qui règne au sein du groupe, de son « moral » ; et celui ci dépend du degré de motivation et d’intérêt pour la tâche ainsi que des relations qui se tissent entre les différents membres du groupe. A cet égard, le leadership implique d’autres démarches liées à cette fonction d’entretien de la vie d’un groupe, en concernant des valeurs et des sentiments conscients ou inconscients
- interventions visant à la stimulation et au soutien
interventions visant à la facilitation sociale : il s’agit de rétablir et de renforcer les processus de communication entre les participants notamment par la recherche d’un langage commun, par l’expression des soucis, des désirs, des points de vue concernant l’activité du groupe. »
( Maisonneuve J., Les dynamiques de groupe, Que sais-je n°1306, édition Puf, 1999,p.62)
Donc, si les moniteurs souhaitent une ambiance de groupe, souhaitent que les clients s’investissent afin de ne pas être le point central de communication, il est à leur charge de lui permettre de s’établir, de permettre l’installation de relations au sein du groupe, étant considéré consciemment ou non, comme le leader.
Alors bien sûr, il est moins contraignant d’avancer dans un canyon, l’escalade étant une activité statique, il faut sans arrêt relancer la motivation des gens à grimper, s’intéresser de très près à leur pratique.
Globalement les moniteurs rechignent à être le seul pilier de l’ambiance et de la motivation des clients.
Mais pour ne pas être ce point central, il faut le déplacer et remettre aux clients le soin de s’auto-satisfaire.
« Bales a su dégager l’existence d’une complémentarité significative entre le rôle du leader et celui des autres membres du groupe (pris dans leur ensemble) selon le type de leadership exercé et accepté : si le leader intervient beaucoup dans l’orientation des tâches, le groupe lui-même produit relativement peu, et vice versa : le groupe est plus productif et plus impliqué lorsque le leader intervient seulement et surtout au niveau de l’information et de l’explication et manifeste une attitude de compréhension ». (Maisonneuve J., Op.cit, p.52)
L’organisation doit ainsi faire en sorte d’impliquer les individus sur des plans qui leur sont personnels, afin de n’être pas le centre des relations, mais un outil de médiation de leur pratique.
3.3.4. La relation commerciale
Les moniteurs sont globalement très gênés par la relation d’argent du contrat. Le fait que les clients paient, cher selon eux, est un élément stressant et difficilement compréhensible pour ces professionnels.
Bien que reconnaissant le fait que l’accès à de telles disciplines ne soit pas chose aisée pour un individu n’ayant aucun contact avec la pleine nature, l’aspect financier les embarrasse.
Parce qu’ils sous estiment la valeur du service et qu’ils se rapportent encore une fois à leur propre pratique.
Mais à partir de ce constat, se crée une obligation de résultat consciente ou inconsciente (« ils doivent en avoir pour leur argent ») et ce d’autant plus qu’ils estiment le prix élevé.
L’implication du moniteur est donc en partie générée par cet aspect.
Et lorsqu’il n’y a pas de retours positifs du clients, la frustration est d’autant plus importante que l’investissement du moniteur a été grand.
3.3.5. L’affectif
Mais les retours positifs sont loin d’être une spécialité du consommateur, non pas parce qu’il est mécontent, mais parce que, généralement, cela ne fait pas partie de ses habitudes.
« Un client pense que sa culture et son éducation lui interdisent de dire tout haut ce qu’il pense en présence des personnes concernées »(Ray, Op.cit, p.50)
D’où un malaise croissant des gérants et des salariés qui ne possèdent pas de retour de la clientèle.
Mêmes les enquêtes de satisfaction ont du mal à percer. Il y a finalement peu de volonté du client de transmettre ses sentiments. Le client se considère davantage comme un consommateur à qui la satisfaction est due. Lorsqu’elle est absente, il s’estime en droit de demander réparation, lorsqu’elle est présente, elle est normale.
« Un client trouve normal que les performances soient bonnes et n’en retire donc aucune satisfaction particulière (zone d’indifférence) » (Ray, Op.cit, p.32)
Deux stratégies peuvent être envisagées alors :
Considérer que si rien ne va mal, alors tout va bien. Mais pour qui s’intéresse à l’amélioration de ses services, un tel comportement sera insatisfaisant.
Eduquer le client et l'inciter activement à s’impliquer et transmettre ses sentiments.
Afin d’accéder à cela, les meilleurs moyens trouvés par les managers sont de solliciter l’individu sur l’affectif.
En effet, si lors de la séance, on demande à la personne de s’attacher à ressentir, à prendre conscience de ses sensations, si on s’implique en tant qu’individu en prenant en compte ses attentes, ses motivations, ses freins, il apparaît alors un « déblocage » de l’affectif et les transmissions orales se font alors dans le domaine qu’on a mis en valeur.
Les moniteurs pressentent que le client consomme et s’en va. Mais dans le cadre d’activité comme l’escalade où il est aisé d’impliquer l’individu, puisque c’est ce qu’il attend, l’affectif de l’individu est d’emblée un élément central de l’apprentissage.
Il n’est donc pas d’obstacle à sa mise en valeur.
Ainsi, on développe un domaine, on l’utilise comme base de communication, et le retour se fait alors sur l’affect et non sur des superficialités, comme c’est le cas en règle générale.
Impliquer l’individu dans la pratique revient à être à l’écoute et le rendre à l’écoute de lui-même.
L’attitude consommatrice devient alors insatisfaisante.
Dans un service, le client représente une part importante de la réalisation. En effet, comme nous l’avons vu, il est l’élément de base auquel il faut faire subir une transformation. Prendre en compte son individualité, et le former à recevoir cette transformation semblent donc primordial.
3.3.6. La relation à la réussite
Les moniteurs veulent que leurs clients réussissent. Mais réussir peut être considéré généralement, comme arriver en haut d’une voie, ou individuellement : quand l’individu considère-t-il qu’il a fait un pas en avant, qu’il a franchi une barrière qui lui est propre ? Dans ce cas, la réussite n’a pas la même valeur, ni le même résultat.
« La banalisation des prestations s’oppose aux aspirations de la clientèle qui attend des services individualisés. » (Demony, Op.cit)
Actuellement, l’individu achète une prestation physique pour lui-même. La société aujourd’hui dénature globalement l’individualité, notamment d’un point de vue professionnel.
Comme l’explique Philippe Bourdeau, le touriste en vacances vient chercher la convivialité et les échanges pour refouler l’anonymat, la peur et l’agressivité vécue quotidiennement dans le travail, la reconnaissance du groupe pour palier à la non communication et à l’individualisme à outrance (Compte rendu des interventions Module sociologie-droit de l’UF3 bees 2, ENSA, 1999, p.23)
Les relations sont de moins en moins impliquantes dans la société, et on gère généralement plus une masse que des personnes. Le travailleur ressent un manque de considération personnelle. L’activité physique et sportive peut rendre son humanité à l’individu et les professionnels doivent davantage utiliser cette caractéristique pour une satisfaction de la clientèle.
De part sa pratique, l’individu est sollicité en tant que lui, et forcément impliqué physiquement.
Aux professionnels d’éduquer les clients à re-sentir les émotions générées par le mouvement, par l’environnement.
L’activité physique possède en son essence la capacité de faire vivre des émotions. Le citoyen a perdu cette sensation, à l’activité de pleine nature de le re-éduquer à percevoir. D’autant que c’est ce qu’il cherche à travers son achat. Mais pour cela, il faut être à l’écoute et avoir pleinement conscience de ce rôle. B. jeu
3.3.7. les à priori vis à vis de la clientèle
Les moniteurs ont également des problèmes relationnels avec la clientèle parce qu’ils ont des à priori plutôt négatifs.
En règle générale, les professionnels le deviennent parce qu’ils aiment pratiquer.
L’appartenance à un groupe de pairs fait partie des éléments essentiels des pratiques funs (Loret, Op.cit).
Par conséquent, à travers notre première constatation, l’idée sous-jacente est que les moniteurs espèrent consciemment ou inconsciemment trouver dans leur travail, les éléments de l’escalade qui les attire, à savoir l’environnement physique et social.
Mais bien évidemment, tel n’est pas le cas, comme le fait que leur pratique n’est pas celle des clients.
Les clients sont effectivement loin de la gente grimpante, et dans le milieu du tourisme et de la formation, ils sont communément rassemblés sous l’étiquette « les blaireaux », ou encore « les Marcels », « les Bidochons », « les Beaufs ».
Alors certes, il est agréable de se démarquer du client, de se sentir différent de la famille parisienne en vacance.
« A écouter les discours ambiants, on finirait par croire que le monde du plein air est un monde de l’ailleurs, distant de la société, de ses conflits, de ses marquages sociaux et symboliques. Pourtant, on est bien obligés de constater que l’on ne quitte pas la société en grimpant. Le monde de la grimpe se présente comme un microcosme social (…) de conflits, de rapports de force, des stratégies sociales sont aussi présentes » (Corneloup J. , compte rendu sociologie Bees 2, Op.cit)
La marginalité de l’escalade et son mode de vie rend la différenciation plus aisée et puissante. Les grimpeurs refusent une vie réglée par le choix de leur sport et l’affichent fièrement. Soit.
Mais se différencier de la clientèle en l’appelant par des sobriquets péjoratifs, rend la relation difficilement bienveillante.
L’à priori négatif aura forcément une influence sur la capacité du moniteur à être à l’écoute des personnes, cette dernière ne peut être neutre et objective lorsqu’on considère les clients comme des « Marcels ».
La connotation péjorative de ces différentes appellations a consciemment ou non une interactivité directe avec la relation qui s'instaure entre le professionnel et la clientèle.
Comment échanger sereinement dans de telles conditions ?
Or, sur le terrain, on se rend compte de la généralisation de cette attitude. Elle n’a pas au départ, un caractère volontairement blessant, mais elle a pour rôle de notifier une distance. Elle ne poserait pas de problème si elle n’interférait pas insidieusement dans la relation avec la clientèle, mais cela ne peut pas être, à moins d’une conscience aiguë de la situation et d’une réelle prise de recul par le professionnel.
Mais les moniteurs ne semblent pas avoir fait le pas.
Les moqueries et jeux utilisant l’ignorance de la clientèle dans un domaine où ils sont plus compétents en sont les symptômes.
Ces jeux, généralisés dans la profession, reposent sur de petites humiliations visant encore une fois à se démarquer socialement et se valoriser. Mais on ne peut viser la satisfaction de la clientèle en ayant à l’esprit de ne pas se mélanger.
Pourtant, on pourrait considérer qu’effectivement les clients ont une vie radicalement différente, mais que du fait de l’achat de la prestation, cela sous-entend un intérêt pour le plein air, et par voie de conséquence pour les personnes agissant dans ce domaine. Cette manifestation d’intérêt est certes loin d’être réciproque et ne serait-ce qu’en cela, le respect et l’écoute sont de rigueur.
3.3.8. Un problème de contenu pertinent
D’autre part, nous avons déjà formulé le problème de l’attitude à adopter vis à vis de la clientèle adulte.
Dans leur formation les moniteurs sont avant tout confrontés à des scolaires ou des enfants. Dans le meilleur des cas, ils gèrent au cours de la séance un public d’adulte mais dans tous les cas, il s’agit de groupes constitués.
Pour ce qui concerne les scolaires ou les enfants, la pression est moins grande, car ce type de public est plutôt présent dans le cadre de projet pédagogique et/ou éducatif qui les dépassent. Ils viennent en séance d’escalade comme ils vont en cours d’histoire. Cela fait partie du processus d’éducation, dont les objectifs sont négociés avec le professeur. Les élèves ne sont pas directement concernés et se soumettent à la volonté supérieure. Et le moniteur est très à même de gérer des cycles de formation, des étapes de progression et des exercices pédagogiques. A partir du moment où la séance fonctionne, que les élèves sont actifs ; l’objectif est globalement atteint.
Mais lorsque interfère la notion d’argent et de contrat, l’obligation sous-tendue par l’idée même de contrat est beaucoup plus stressante, et ce d’autant plus que les moniteurs sont mieux formés pour répondre à des attentes éducatives que commerciales.
Les professionnels ressentent un certain malaise parce qu’ils ne sont pas préparés à ce genre de négociation, d’échange. L’obligation de résultat est beaucoup plus palpable avec la clientèle individuelle qu’avec les scolaires.
Le client est venu chercher quelque chose, il l’échange contre une rémunération à la condition que l’échange soit juste.
Etant donné que les moniteurs sont peu préparés à ce type d’analyse, à en juger par leur liste de représentation de l’attente de la clientèle très succincte, la notion de malaise et de gêne est d’autant plus grande.
Et s’ils estiment que la satisfaction est loin d’être totale, ce sentiment ne fait que s’exacerber en toile de fond, rendant de plus en plus délicates les motivations à s’investir dans l’encadrement de séances.
Afin d’avoir une relation saine par rapport à l’argent, la conception du « gagnant-gagnant » est fondamentale. Le client attend quelque chose, je le satisfais, en échange de quoi, il me donne la valeur de cette satisfaction en argent.
Mais cela suppose que le moniteur dispose de tous les moyens nécessaires, techniques, psychosociaux et symboliques pour satisfaire cette attente.
3.4. Une réalité de terrain pas toujours compatible avec des prestations de qualité
3.4.1. La notion de groupe
Bien sûr la réalité du terrain impose une organisation qui rend difficile l’individualisation des prestations par exemple.
Les groupes de huit ou dix impliquent une certaine gestion du groupe d’un point de vue sécuritaire et éducatif.
Les professionnels estiment que la prise en compte des individualités est difficile voire impossible.
Pourtant, impliquer chacun dans le fonctionnement d’un groupe n’est pas foncièrement inenvisageable.
En effet, l’unanimité ou le consensus sont des règles de base de la dynamique de groupe et permettent à chacun de s’exprimer et d’adhérer à un objectif commun. Une entreprise ne fonctionne pas autrement. Il est donnée aux différents protagonistes les moyens de se faire entendre, de négocier, et d’intégrer en tant qu’individu à part entière, ayant son propre rôle, une mission.
Ainsi, gérer les différentes attentes d’un groupe n’est pas obstacle insurmontable à partir du moment où le dialogue est installé.
3.4.2. L’hétérogénéité
Par contre, il est évident que si les groupes sont hétérogènes en terme de niveau, les solutions s’amenuisent doucement et les difficultés rencontrées peuvent influer négativement sur les satisfactions individuelles.
Le cas est particulièrement flagrant lorsque dans les groupes d’individuels sont présents des adultes et des enfants. L’assurance pose des problèmes d’organisation tels qu’il arrive fréquemment qu’un type de public prennent le pas sur l’autre au détriment de la satisfaction de ce dernier.
Il importe donc particulièrement de créer des groupes les plus homogènes possibles notamment, dans les activités qui nous concernent, en terme d’âge.
Et cela répond à l’application d’une notion de base du Marketing : à un segment de clientèle correspond une servuction. Les mauvais prestataires ont tendance à mettre en place des services « attrape tout » d’où un mécontentement général : cela ne convient à aucun des segments. D’autant que les différents segments ne s’apprécient guère entre eux. Des clients d’une hôtel trois étoiles ne souhaitent pas forcément être mixés avec des clients de VTF (Village Toile Famille). Pourtant, la prestation est globalement la même, et pourtant fondamentalement différente.
En cela, il s’agit aussi de gérer les individualités des entités groupes.
Ainsi les segments doivent-ils être bien identifiés et ne pas s’interpénétrer dans la prestation, ce qui n’empêche pas de répondre à chacun par deux prestations.
Il est également mal vécu d’imposer des clients individuels sur les groupes déjà constitués, même s’ils appartiennent à la même catégorie. L’intégration dans le groupe ne se fait généralement pas, sauf personnalité atypique. Le moniteur se trouve donc confronté à des difficultés d’ordre communicationnel et de dynamique de groupe trop exigeantes, alors qu’éviter cette situation de la part de la logistique est bien plus aisé.
3.4.3. La répétition
Les moniteurs sont également lassés en fin de saison. Parce que le rythme de travail est intensif, mais surtout parce que la « répétition tue le plaisir ».
Quelle que soit l’activité professionnelle, cette situation existe. Cependant, étant donné le caractère particulièrement exigeant de l’animation, du contact permanent avec des personnes différentes, du passage, du « brassage », il importe à l’organisation de faire varier le travail dans la mesure du possible.
Autant il est des activités où la routine influe sur le moral du travailleur sans influer sur la qualité du produit, autant dans le domaine de l’enseignement, la qualité est directement liée à la personne et à son état physique et mental.
En escalade, tel n’est pas le cas.
Il arrive que certaines structures ne possèdent qu’un site, et qu’un type de clientèle, comme les colonies de vacances par exemple. Si le contenu des séances ne varie pas (ne faire que de l’initiation par exemple), la saturation est rapide et entraîne une démotivation radicale.
Il importe donc que les structures, dans le but de faire de la qualité, et par cette motivation, cherchent à satisfaire leurs employés, mettent un point d’honneur à varier les activités. Tant pour leur permettre de changer de sites, de pédagogies, d'ambiances de groupes, que pour gérer leur potentiel physique, notamment pour ceux qui encadrent en canyon.
3.4.4. L’implication commerciale
Bien souvent, il faut le reconnaître, l’activité des moniteurs se borne à l’encadrement d’initiation. Pourtant, ils avaient une représentation bien plus variée de leur travail. Il serait fort apprécié par tous de pouvoir avoir un suivi sur quelques prestations. Mais les problème d’ordre commerciaux ne permettent pas toujours, loin de là, de leur faire profiter d’une évolution de contenu.
Pourtant, il semble qu’impliquer les moniteurs sur la vente de certains « produits » pourraient être tout à fait bénéfique et pour la structure et pour les professionnels.
Par exemple, les séances « grandes voies » manquent d’une manière généralisée aux moniteurs. Etant donné le nombre limité de personnes pouvant participer à ce type de séance, l’impact sur le prix de vente est sensible, et de ce fait, rencontre peu de demande.
Mais on peut également considérer que la mise en vente de telles prestations peut motiver le moniteur, au point de l’inciter à sélectionner la clientèle et vendre ce type de produit lui-même, dans le but de l’encadrer.
Laisser cette possibilité offerte peut inciter le moniteur lui-même à se lancer dans le commercial pour son propre plaisir dans le travail. Et la force de persuasion d’une personne motivée peut avoir des effets particulièrement positifs.
Ainsi, comme cette enquête l’a montré, les clients ont une attente bien plus large et variée de l’escalade, que le désir de simplement pratiquer.
A travers la consommation de telles activités, il recherche avant tout un retour sur lui-même. Et ce sont donc aux valeurs sociales et symboliques qu’il vient se confronter, au travers de l’activité et de son contenu technique.
Avoir conscience de cette situation, c’est mettre en œuvre une action propre y répondre.
Mais c’est surtout, permettre au moniteur de générer la satisfaction du client, dans le but de le satisfaire lui-même.
Ainsi, il semblerait qu’un défaut de représentation à l’égard de l’attentes des clients entraîne des conséquences importantes.
En effet, cela influe sur la motivation même du moniteur à travailler puisqu’il n’y trouve pas ce qu’il en attend : un sentiment d’utilité, une reconnaissance de ses compétences, et une valorisation par le travail, un statut.
Prendre en compte les difficultés rencontrées par les moniteurs sur le terrain, et en connaître les raisons, peut permettre de mieux comprendre leurs attitudes (le turn over par exemple, ou le fait que de nombreux moniteurs changent de secteur d’activité après avoir effectuer quelques saisons), et peut être de changer les choses.
Les contraintes du secteur touristique, à savoir les temps courts d’activité, les répétitions…, mettent en exergue la nécessité de satisfaire au mieux leurs employés.
Ceci afin que ce domaine d’activité ne se trouve pas confronté à un défaut de recrutement, à une situation de crise où l’offre d’emplois est bien supérieure à la demande, considérant que le secteur est en pleine expansion et économiquement rentable, comme il a été évoqué en introduction.
Conclusion générale et Bibliographie